产品开发设计讲稿

产品开发设计讲稿第一章、导论1、新产品和新产品的开发1.1.1成功的产品开发的特点•产品质量开发出的产品有什么优越性？它能满足顾客的需要吗？它是否强健和可靠？当然，产品质量最终反映在市场份额和顾客愿意支付的价格上。•产品成本什么是产品的制造成本？这个成本包括在资本设备和工具上的花费，以及生产每一单位产品所增加的成本。产品成本决定了企业从特地昂销售量和特定销售价格中获得的利润。•开发时间团队能够以多快的速度完成产品的开发？开发时间决定了企业对竞争对手和技术进步做出的反应程度，以及企业怎样迅速地从团队工作中得到经济回报。•开发成本企业在开发产品活动中需要多少花销？产品开发成本通常在为获得利润而进行的投资中占有可观的比重。•开发能力团队和企业能够在以往产品开发经验的基础上更好地开发未来的产品吗？开发能力是企业的一项重要资产，它使企业可以在未来更有效、更经济的开发产品。1.1.2谁来设计和开发产品•市场营销市场营销职能调节着企业与顾客之间的相互作用。它常常帮助企业进行产品机会的识别、细分市场的界定和顾客需求的判断。营销还可以加强企业和顾客之间的交流、设定价格、关注产品的试销与促销等。•设计设计的职能在于它会产生最能迎合顾客需求的产品实物形态的定义。在这里，设计的职能包括工程设计（机械、电子、软件等）和工艺设计（美学、人机工程、用户界面）等。•制造为了制造产品，制造职能要首先对设计和运作产品系统负责。广义的制造职能还包括采购、分配和安装等。这一系列活动通常称为“供应链”。1.1.3产品开发的时间和成本很少有产品能在一年内被开发出来，许多产品开发需要3—5年的时间，有些甚至会长达10年之久。产品开发的成本大致与项目团队中的人员数量和项目持续时间成正比例。除了开发活动的开支外，大部分企业还要对产品所需的工具和设备进行投资，这种花费通常占产品开发预算的50%。1.2产品开发的流程和组织阶段0（规划）—阶段1（概念开发）—阶段2（系统整体开发）—阶段3（细节设计）—阶段4（测试和改进）—阶段5（产品试用）产品开发流程的一种思路是：首先创造一套广泛的可替代的产品概念，然后缩小产品的可替代范围以提高产品的特殊性，直到该产品可以被生产系统可靠地、重复地生产出来为止。尽管对于某些有形产品，生产流程和营销计划也包括在开发流程中，但应当注意，大多数开发阶段都是以产品状态定义的。产品开发流程的另一种思路是将其视为一个信息处理系统。其过程开始于各种输入，如公司目标、可用技术能力、产品平台及生产系统。多种行为对信息进行处理，形成产品特征、概念和设计细节。阶段0，计划规划经常被作为“零阶段”是因为它先于项目的达成和实际产品开发过程的启动。阶段1，概念开发概念开发阶段的主要任务是识别目标市场的需要，产生并评估可替代的产品概念，为进一步开发选择一个概念。—确认顾客需求—建立目标说明—生产产品概念—测试产品概念—确定最终特征—规划后续开发—这些过程很少完全按照顺序进行，经常在时间上重叠并需要重复。阶段2，系统水平设计系统水平设计阶段包括产品结构的定义以及产品子系统和部件划分。生产系统的最终装配计划也通常在此阶段定义。阶段3，细节设计细节设计阶段包括产品的所有非标准部件与从供应商处购买的标准部件的尺寸、材料和公差的完整细目，建立流程计划并为每一个即将在生产系统中制造的部件设计工具。阶段4，测试和改进测试和改进阶段包括产品的多个生产前版本的构建和评估。阶段5，产品推出在产品推出阶段，使用规划生产系统制造产品。2、新产品的分类3、新产品和成功新产品的特点4、新产品的产品周期5、产品的商品化6、产品设计与开发中工业设计的原则7、产品设计与开发中两种主要设计过程系统8、商品诞生系列链中的设计与管理第二章：产品规划2.1确认市场机会规划过程开始于对产品开发机会的识别。对于新产品或其特点的想法可能来自以下几种资源：市场营销和销售人员;研究和技术开发部门；已有产品开发团队；制造和运作部门；已有或潜在客户；第三方，如供应商、发明者和商业伙伴。2.2项目评价和优先级排序产品规划过程的第二步就是要选出最有希望的项目。有四个方面对已有产品领域中新产品机会的评价和优先级排序十分有效：竞争策略;（竞争优势、成本优势、以客户为中心、模仿策略）市场细分；技术曲线；产品平台规划；评价全新产品机会；权衡组合2.3资源分配和时间安排由于时间安排和资源分配是按照最有希望的项目来制定的，许多项目不可避免地要争夺很少的资源。其结果是，资源分配和时间安排不得不退回到前面的评估和有限排序这一步骤，以削减所要开发的项目：资源分配；项目时间安排；（产品上市时间、技术储备、市场准备、竞争）产品规划2.4完成项目前期计划当项目确定下来，但是还未进行物质资源的分配时，就需要进行项目前期规划，这一过程涉及一个小的交叉功能团队，通常被称为“核心团队”。任务书；假定条件和限制；人员配备和其他项目前期规划活动。2.5对结果和流程进行反思当项目确定下来，但是还未进行物质资源的分配时，就需要进行项目前期规划，这一过程涉及一个小的交叉功能团队，通常被称为“核心团队”。任务书；假定条件和限制；人员配备和其他项目前期规划活动。3、概念开发3.1概念生成概念生成从确定顾客需求、建立目标规格开始，最后形成一系列的产品概念以供开发团队做出最后的选择。弄清问题；（了解问题、分解问题、关注关键子问题）外部搜索；（主导用户、专家、专利、文献、基准）内部搜索；（个人、集团）系统搜索；（分类树、组合表）对结果和过程进行反思。3.1.1弄清问题1，把一个复杂的问题分解成若干个更简单的子问题把一个问题分解成更简单的若干子问题的过程叫“问题分解”。外部搜索的目的是找到针对整个问题以及分解出的子问题的现有解决方案，它贯穿于整个概念开发的过程。3.1.2外部搜索1，领先用户调查领先用户是那些比主流用户提前数月或数年就使用新产品的用户，他们往往通过对新产品进行创新来满足实际需求。2，专家咨询具有子问题所需知识的专家不仅可以直接提供解决方案，也可以帮助开发团队转向更有效的思路，重新寻找解决方案3，专利检索专利是一种获得技术资料的详细图纸及产品说明的现成丰富来源。4，文献检索文献检索是现有的解决方案的最好途径之一。公开文献包括：期刊、会议资料、杂志、政府报告，市场、消费者与产品信息，以及新产品的公告。5，设定以相关产品为基准基准设定是指研究与开发产品的功能相似的现有产品，或者与产品开发的关键子问题相似的现有产品。基准可以揭示能用于解决特定问题的现有概念，以及竞争的优势与劣势等情报3.1.3内部搜索内部搜索是指利用个人、团队的知识和创造力来产生解决方案。内部搜索是内在的，因为所有的想法来自团队已有的知识1，举行个人会议和团队会议相对于在同一时间一起工作的情况来说，团队成员单独工作一段时间后会产生更多和更好的概念。2，概念生成的提示进行类比；设想；量化目标；使用画廊法。使用相关刺激；使用无关刺激；3.1.4系统搜索通过外部搜索和内部搜索，团队将收集到解决子问题的数十或数百个概念。系统探索旨在通过组织与综合这些解决方案来寻找最终解决方案。3.1.5对结果和过程进行反思事实上对过程与结果的审视应该贯穿整个概念生成的过程中：团队是否确信已经充分探讨了所有的解决方案？是否有其他功能表？是否有其他方法可以解决问题？外部搜索是否进行彻底？在概念开发过程中是否采纳并整合了每个人的想法？1，概念分类树删除不可行的分支；确定解决问题的独立方法；曝光不应关注的分支；细化某一分支的问题分解2，概念组合表概念组合表有助于系统考虑解决办法的组合。3，管理探索过程团队应该灵活使用分类树和组合表这两个工具，从而对团队思维进行组织，激发团队的创造力。3.2概念选择选择的方法；外部决策；生产冠军；直觉；多数表决；优劣性；模型和测试；决策矩阵概念筛选；编制选择矩阵；对概念进行评价；排列概念；对概念进行整合和改进；选择一个或多个概念；对结果和过程进行反思。概念评分；编制选择矩阵；对概念进行评价；排列概念；对概念进行整合和改进；选择一个或多个概念；对结果和过程进行反思。3.3概念测试（1）确定测试的目的；对结果和过程进行反思。概念测试本质上来说是一个实验，而对于所有实验，弄明白实验的目的对于设计有效的实验方法来说是极为必要的。这些可供选择的概念中哪些是可以继续进行的？怎样改进概念以更好地满足顾客的需求？大概能卖掉多少套产品？研发是否需要继续下去？（2）选择调查的人群；（3）选择调查的模式；面对面交流；电话；发信件；电子邮件；因特网（4）概念传达；文字描述；绘略图；照片和实物图；情节图板；视频；模拟；交互式多媒体；实物模型；工作模型；（5）测度顾客反应肯定要买；应该会买；买或不买都有可能；应该不会买；肯定不会买；（6）结果解释；如果开发团队只是要比较两个或几个概念，那么最直接的方法就是对结果进行反思。在小组确定被调查者理解待选概念间的区别的前提下，如果测试结果显示某个概念比起其他概念好许多，那么小组就可以直接选择这个顾客更中意的概念。（7）对结果和过程进行反思概念测试的最大好处就是能够从实际的潜在顾客那里获得反馈。通过与被调查者关于概念所做的回答式的讨论登出的定性认识是概念测试尤其是在早期的研发阶段最重要的成果。4、工艺设计4.1估计制造成本4.1.1固定成本和变动成本；固定成本是那些与产量无关的金额固定的成本；变动成本是指与产量呈正比变化的成本。4.1.2物料清单；制造成本的估算是工艺设计的基础，所以有关的信息就必须有条理的记录下来4.1.3估算标准件成本；标准件的成本可以通过以下两种途径估算：1、参照以前所生产或购买的相近批量的相似零部件成本；2、向销售商或供应商询价。4.1.4估算订做件成本订做件是特别为产品设计的零部件，它们由制造商自己或供应商来生产。当订做件是单一零件时，我们可以加总起原料成本、加工成本和工具成本来估算它的成本。当订做件是由多个零件组成的机组时，那么我们可以把它当成一个产品，要得到这个产品的成本，就必须分别估算各部分的成本，再加上装配成本和一般管理费用4.1.5估算装配成本产品如果由超过一个零件构成，就需要装配。一年产量不超过几十万件的产品的装配几乎都是手工进行的。其中一个例外就是电路板的装配，即使是在较低的产量下，它的装配也采用自动化。4.1.6估算管理费用要准确地估算一个新产品的一般管理费用是比较困难的。大多数企业根据“分摊率”来分配一般管理费用。4.2降低零部件成本明确加工制约和成本动因；重新设计零件以减少工序；选择适当的零件加工经济规模；零件和加工的标准化；关于零件生产的“黑箱”理论。4.2.1明确加工制约和成本动因一些零部件之所以昂贵，可能仅仅是因为设计人员不了解企业生产能力、成本动因和加工制约。4.2.2重新设计零件以减少工序对已有的零件反复斟酌，也许会产生出改进设计以简化加工的想法。减少另加加工的工序一般也会降低成本。4.2.3选择适当的另加加工经济规模产品的制造成本通常随着产量的增长而降低。这种现象被称为规模经济。规模经济产生的原因：1、固定成本由更多的产品来分担；2、变动成本也会因为企业运用大型高效的加工手段和设计而有所降低。4.2.4零件和加工的标准化规模经济的原则也适用于零部件和加工手段的选择。随着零件产量的增加，单件的成本逐渐下降，而由于工人技能的熟练、零件设计和加工过程的改进，质量和性能却在提高。对于一个既定的产量，规模经济的好处可以通过零件的标准化来获取。4.2.5关于零件生产的黑箱理论日本汽车制造工业有效地运用了一种降低零件成本的方法，即所谓的“黑箱”式供应商计划。在这个方法中，开发人员只想供应商提供零件的“黑箱”式描述，即描述这个零件是用来做什么的，而不是描述它应该怎么生产。这样就给供应商提供了一个以最低成本设计或选择零件的广阔空间。4.3降低装配成本打分；集成零件；最大限度地简化装配；考虑用户的自行装配。4.3.1打分“装配效率”是由理论上最少的装配时间与实际装配时间的预计值的比率来衡量的。该指标有助于直观地发现到底哪些因素决定着装配成本。4.