二级人力资源管理师应试精选题库综合题答案

第一章人力资源规划三．综合题1．答：（1）见下图1-1（2）问题在于：一些岗位人员供大于求（管理），一些岗位人员供不应求（研发、技术），人力资源供需结构不合理，因此没有达成供需平衡。解决办法：人力资源部进行科学合理的人力资源供需预测，制定全员培训计划和招聘计划。培训富余人员、入职人员、绩效差人员。招聘急需的技术人员、研发人员并进行必要培训。合理进行供需预测；得出人力资源流失率、保有率、晋升率，根据公司财务状况，制定人力资源规划和费用测算。2．答：（1）①管理层次、管理幅度不合时宜，导致人浮于事，机构臃肿：随着业务量扩大，人员增加，原有的管理层次、管理幅度不能满足管理要求。②组织结构不合时宜：原先的直线职能制，适宜业务范围外部环境稳定的情况，但现在业务范围扩大，且外部环境变化小，因此，建议实行事业部制或模拟分权制。③管理业务流程混乱：不能集中力量，以最小的投入获得最大产出，业务流程不顺，效率不高。各产品的生产、销售、研发有独立的市场，可以实行事业部制，所以，以分开为宜。（2）合并职能重复部门岗位。如办公室、行政部可以合并。因产销链清晰，可搞产、供、销一条龙，以节省中间成本；要做好物流工作，让库存为0。拆分研发部、销售部，使规划部成为指导产销的主线。行政、人事部门职能清晰，各司其职，实行有效管理。（3）制定优厚裁员政策。如给被裁减者发放优厚失业金；裁减那些主动希望离职的员工；裁减绩效考核成绩低下、劳动态度差、纪律差的人员。原则：合法、协商一致，公平公正。技巧：做好被裁减人员的思想工作，晓之以理，应讲明：为什么裁员？为什么裁你？动之以情：搞好补偿金核算和发放；善后的评估和总结。3．答：（1）原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单，业务稳定的企业。（2）由直线职能制变革为事业部制（下图1-2）。（3）促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。总经理行政部人力资源部财务部事业部1事业部2事业部3销售1技术1研发1销售1技术1研发1销售1技术1研发1图1-1某公司组织结构图图1-2第二章招聘与配置三．综合题1．答：（1）A：现实8，常规7：常规事物性工作，原则性强如质检员。B：管理8：初、中级管理职位。C：管理8，社会7，艺术6：高级管理职位，销售、经营等经理，主管，经培训可胜任总监等职位。（2）人事配置结构，能位合理：通过职业性倾向的检测，寻找什么样的人适合什么样的工作，最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法降低人事不符，录用后离职的成本；可以为职业生涯规划、培训开发规划提供依据。2．答：（1）根据岗位1的权重值计算：甲：20+15+7.5+5+20+10=77.5；乙：75，丙：72.5，因此录用甲和乙。（2）分别计算甲乙丙三者得分：甲在岗位1和2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。则甲去岗位2工作，乙去岗位1工作，丙去岗位3工作。岗位1岗位2岗位3甲77.58070乙7572.575丙72.570803．答案：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：①收集必要的相关资料和数据。②组织强有力的测评小组。③制定测评方案。A、确定被测评对象范围和测评目的；B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D、选择合理的测评方法。（2）对“团队管理能力”测评时，需要把握的测评要素：（每项2分，最高10分）①沟通协作；②组织能力；③监控；④培养与指导他人；⑤团队精神；⑥激励下属；⑦绩效导向。第三章培训与开发三．综合题1．答：（1）企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理一些问题，也锻炼了自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。（2）假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可总经理行政部人力资源部财务部家电事业部电信事业部机械事业部销售技术研发销售技术研发销售技术研发企划部以灵活多样，例如：“工作轮换法。”借此可发现哪些中层干部对企业的各个环节工作是否都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。作为高级管理者或中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的胜任能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的胜任能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制定具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。2．答（1）该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必需的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少、收益较大的培训方式，对员工进行有针对性的培训。③没有确立有效的人才选拔机制。像出国培训这样高投入、具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。（2）可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。③完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。（3）员工培训协议书的内容应包括：①明确协议双方是谁。②培训期限及方式。③培训地点。④培训内容。⑤双方在培训期间的权利与义务。⑥培训费用的负担。⑦违约责任。⑧培训后的服务期限。⑨服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理。⑩双方的有效法律签署培训合同。甲方：×××公司人力资源部乙方：所在部门：职务：培训时间：自年月日至年月日培训地点：培训内容：培训费用：甲乙双方经友好协商，就下列事宜达成一致：第一条乙方接受培训，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担全部培训费用；如乙方未达到培训要求，视情况甲方不负担或部分负担培训费用。第二条乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列情形之一：（1）在试用期被证明不符合录用条件。（2）严重违反劳动纪律或甲方规章制度。（3）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已给甲方造成损失。（4）被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的，乙方须按以下计算方法向甲方赔偿培训费；赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结果日之差（天数）]×培训费第三条乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。第四条乙方培训后应整理出学习资料及时交与甲方，不得截留。第五条乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。第六条乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。第七条本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。第八条本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后自即日起生效。甲方：（签章）乙方：（签字）日期：日期：3．答：（1）主要原因：①首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性的适应性。④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师的教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下作：①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；培训课程实施计划如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。④应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。4．答：（1）这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下：①新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。②培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2）要做好公司的培训工作，应该注意以下问题：①设立相应的员工培训部门或部训专员，负责员工的培训工作。②制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。③培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习在职实践相结合的方式来培训。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。④培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固他他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。⑤采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。⑥定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训，以提高管理和业务水平。第四章绩效管理三．综合题1．答（1）该公司存在的绩效管理问题如下：①考核目的不明确。绩效平估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。②绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。④在考核过程中，考评者以被考评者摈期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。（2）提高绩效管理的措施如下：①明确考核的目的；②重新设计考核周期，缩短考核周期；③