人力二级考试复习小卡片

人力资源管理研究的六个问题：规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。第一个问题：人力资源规划——供需预测、供需平衡。1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。2、古典组织理论是以行政理论为依据；近代组织理论是以行为科学为理论依据；现代组织理论是以权变管理理论为依据。3、组织设计理论分为静态和动态的组设理论。静态主要研究体制、机构和规章；动态主要还研究组织结构设计、协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。4、组织设计的原则：（任）务与目标原则、（分）工与协作原则、管理（幅）度原则、（集）权与分权的原则、（稳）定与适应相结合的原则。5、组织结构设计的程序：选择组织结构模式（影响因素：企业环境、规模、战略、信息沟通）；根据选择的模式划分不同的、相对独立的部门；为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；将各部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整组织结构。6、以工作和任务为中心：选择直线制、直线职能制、矩阵结构模式；以成果为中心：选择事业部制、模拟分权制；以关系为中心：主要是跨国公司、特别巨大企业。7、企业战略与组织结构关系：组织结构是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。企业发展阶段说明战略与组织结构关系：增大数量战略，选用简单直线制；扩大地区战略，选用直线职能制；纵向整合战略，选择事业部制；多种经营战略，选择矩阵结构或经营结构。8、组织结构变革的程序：诊断、实施、评价。组织结构诊断：组织结构调查（掌握资料：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析（内外环境引起企业战略和目标改变：增加新职能、增强何职能、取消合并何智能；将决定企业经营的关键性职能，置于组织结构中心；分析各职能类别、性质。）、组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者具备的能力、决策的性质）、组织关系分析（周围发生的关系、要求何种配合和服务、提供何种协作与服务）。实施结构变革：变革征兆（业绩下降、机构臃肿、内部矛盾增多、员工士气低落等等）、变革方式（改良式、爆破式、计划式）、排除变革阻力（换人、参与、培训）。组织结构评价：对变革后进行分析，考察效果和问题，将信息反馈给变革实施者，修正并为以后做好准备。9、人力资源规划的核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测和人力资源供需综合平衡。规划的基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备；采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测；提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需；规划的评价和修正。10、狭义的人力资源规划内容：人员配备、人员补充、人员晋升（晋升：将有能力的员工放到最能发挥其能力的岗位）。广义的人力资源规划内容：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划。11、人力资源规划的环境：外部环境（经济、法律、人口、文化、科技、社会）、内部环境（行业特征、企业战略、企业文化、企业人力资源管理系统）。12、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划解决的核心问题）、内外环境相适应的原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性原则。13、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提。预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。14、人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。15、影响人力资源需求预测的一般因素：顾客（市场）需求的变化、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、矿工趋向（出勤率）、政府方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障。16、人力资源需求预测：预测环境与影响因素分析方法有SWOT分析法（S代表优势、W代表劣势、O代表机会、T代表威胁）和竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）。17、需求计划平衡式：补充需求量=总需求量—员工总数+减员员工总数18、预测学中应运用原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。19、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、得尔菲法（专家评估法：对专家的预测结果不要求精确，需要专家说明对所做预测的肯定程度，适合人力需求的长期趋势预测）20、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法{需要员工数=（业务量+业务增长量）/人均业务量×（1+生产率的增长率）}、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。21、企业人力资源供求关系三种情况：供求平衡、供大于求、供小于求。22、解决供大于求（人力资源过剩）问题：退休、提前退休（内退、病退）、培训、培育第三产业（开展其他业务）、减少工作时间、减少工作量、增减节约。23、解决供不应求：将相对富余人员调往空缺岗位；外部招聘；延长工作时间增加报酬；机器替代人力资源；返聘退休者、聘用小时工；聘用全日制临时工。第二个问题：招聘1、员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（就是按照人适其事、事宜其人的原则）。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2、员工素质测评的类型：选拔性测评（选拔优秀员工为目的，测评标准钢性强，客观、灵活）、开发性测评（以开发员工素质为目的，为人力资源开发提供依据）、诊断性测评（了解现状，查找根源为目的、内容精细全面、结果不公开、系统性强）、考核性测评（概括性有较高的信度与效度）。3、测评的主要原则：客观与主观相结合、定性与定量相结合、静态与动态相结合、素质与绩效相结合、分项与综合相结合。4、测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化5、测评标准体系的要素：标准、标度、标记。6、测评标准体系的类型：效标参照性标准体系（是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。硬标准）、常模参照性指标体系（是对测评课题外延的比较而形成的测评标准体系）7、品德测评法：FRC品德测评法（是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法）、问卷法、投射技术（不易暴露真正研究目的时采用）8、引起测评结果误差的原因：指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。9、面试：指在特定的时间和地点由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序进行面谈相互观察、沟通的过程。10、面试类型：根据面试的标准化程度（分结构化面试、非结构化面试）、根据面试实施的方式（分单独面试、小组面试）、根据面试的进程（分一次性面试和分阶段面试）、根据面试题目的内容（分情景性面试和经验性面试）11、面试的基本程序：准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）、面试的实施阶段（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）、面试的总结阶段（对应聘者进行综合分析评价形成总体看法，决定是否录用）、面试评价阶段（总结经验为下次面试设计做准备）12、面试中的常见问题：目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理。13、面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力、14、面试的实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。15、员工招聘时应注意的问题：简历不能代表本人，工作经历比学历更重要，不要忽视求职者的个性特征，让应聘者更多地了解组织，给应聘者更多地表现机会，注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，关注特殊员工，慎重做决定，面试考官要注意自身形象。16、结构化面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情景性、压力性、行为性问题。17、行为描述面试：简称BD面试，采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。了解两方面信息一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素：情景、目标、行动、结果。18、无领导小组讨论的优缺点：优点（人际互动效应被评价者之间互动，过程真实宜于客观评价，被评价者难以掩饰自己的特点，测评效率高）。缺点（题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其它成员影响，被评价者仍有伪装的可能）19、无领导小组讨论程序：前期准备（选题、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）、具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）、评价与总结（参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、成员共鸣）。20、无领导小组讨论的原理：目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质从里到外大致划分成为内在素质、知识和技能、外在行为。对评价者做出比较客观的评价取决两个因素：评价者的知识和经验，被评价者暴露的外在行为的范围21、题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。第三个问题：培训1、员工培训规划：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体战略发展出发。对培训目标、对象和内容、培训规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。2、制定培训规划的要求：系统性、标准性、有效性、普遍性。3、培训规划的主要内容：培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施。4、制定培训规划的基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明书、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。5、教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。6、教学计划的设计原则：适应性、针对性、最优化、创新性。7、肯普的教学设计程序：早期，最简洁的模式。强调三个问题，学习什么？程序、教材和人员如何组合？如何评价学习结果？加涅和布里格斯的教学设计程序：分级教学设计程序，分为系统级、课程级和课堂级共计14个具体步骤。迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式。8、我国常用的教学设计程序：确定教学目的、阐明教学目标、分析教学对象的特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员学习情况，反馈修正。9、培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。10、培训课程设计的基本原则：符合企业和学员的需求；符合成人学员的认知规律；体现企业的基本目标，进行人力资源开发。11、课程内容选择的基本要求：相关性（与生产实际相联系，与战略相联系、与企业文化相联系）、有效性（杜绝“习惯导向”、“领导导向”“员工导向”）、价值性（既满足需要，又有价值）。12、企业不同发展阶段采取不同的培训内容：创业初期（提高创业者营销公关能力、客户沟通能力）、发展期（提高中层人员的管理能力）、成熟期（提升员工对企业的归属感）。13、外部教师与内部教师的不同：外聘教师（优点：选择余地大，得到高质量的教师；带来新理论、新知识；对学员有吸引力；培训档次高；气氛好，获得好的培训效果。缺点：缺乏对企业了解；缺乏对学员了解；缺乏实际工作经验；成本高。）内部教师（优点：对企业了解；对学员了解；有实际工作经验；成本低。缺点：质量低；缺乏吸引力；缺乏新理论；培训档次不高；培训效果不好。）14、开发培训教材的方法：内容要切合实际，反映该领域的最新信息；资料包；活教材；利用科学技术的先进成果；设计视听材料。15企业管理人员的培训设计：不同等级根据不同内容，采取不同