人力考试复习

第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制：领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构;最简单的集权式组织结构，又称军队式结构;优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合;适于：规模中等的企业。事业部制、矩阵制、子公司和分公司。二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容;3、经营战略：是现代企业经营的主要标志;4、管理体制;5、企业规模6、环境变化。三、部门结构的不同模式：(了解优缺点)1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性;缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现;2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务;既具高度的稳定性，又具较强的适应性。事业部制一般在大型企业中采用。缺点：机构设置多，管理费用高。3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用性差，明确性、稳定性。四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心;大——以成果为中心;特大——以关系为中心;2、性质：利润为中心——事业部制;成本或责任为中心——直线制或直线职能制。3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心;五、正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统;非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。六、系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书;2、组织体系图;3、管理业务流程图。七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。影响因素：1、政治和法律环境;2、经济环境;3、科技环境;4、社会文化环境;5、自然环境。九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明;2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。中心任务：保证事得其人、人尽其才、人事相宜。分析结果：工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。十、改进岗位设计的内容(可从几方面入手)：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A工作扩大化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。横向工作合并;纵向岗位合并;B工作丰富化：通过减少工作层级，改变员工受人指定工作的立场;2、工作满负荷3、劳动环境的变化十一、岗位工作设计的目标：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能适当满足员工的个人发展要求。泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作简单化。十二、人力资源规划：狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源计划的总称。按期限分：长期(五年以上)、短期(一年及以内)，介于两者间的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。十三、组织人事规划包括：(了解3点的具体意思)1、组织结构调整变革计划。2、劳动组织调整发展计划。3、劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额。十四、岗位分析：是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限。合理的劳动定员的作用：1、是企业用人的科学标准;2、是劳动工资计划的基础;3、是企业内部劳动力调配的主要依据;4、有利于企业加强管理;5、有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的原则：1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据;2、必须以精简、高效、节约为目标;3、各类人员的比例要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。十六、劳动定额：是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。表现形式：时间定额、产量定额。劳动定额的作用：1、是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段;2、是编制计划与组织生产的重要依据;3、是正确组织劳动与合理定员的基础。劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定[额、设计定额。十七、劳动定员定额的标准：分类：1、按使用范围，全国通用标准、用行业通用标准、企业标准;2、按综合程度，单项标准、综合标准。形式：单位用工标准(是定员定额的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等)和服务比例标准。十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。预测方法：1、人力资源信息库法：是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称。针对不同人员，分技能清单和管理能力清单。2、管理人员接替图表法3、预测企业人员变动的马尔可夫模型。十九、影响外部劳动力供给的因素：1、人口政策及人口现状;2、劳动力市场发育程度;3、社会就业意识和择业心理偏好。二十、人力资源需求预测的方法：1、集体预测法：即德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。2、回归分析法：是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归法是趋势分析。3、劳动定额法：N=W/q(1+R)4、转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。5、计算机模拟法：最复杂也最精确的一种方法。二十一、制度化规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国马克斯?韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。二十二、工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅。人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。另P41三大基本项目必须看小内容。第二章招聘与配置人员配置分析的五个方面的内容：(一)人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。(二)人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。(三)人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求;二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。(四)人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。(五)人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招聘需求是怎样产生的?(1)组织人力资源自然减员。(2)组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。(3)现有人力资源配置情况不合理。工作说明书包含的内容：(1)工作标识(2)工作综述(3)工作活动和工作程序(4)工作条件与物理环境(5)社会环境(6)工作权限(7)工作的绩效标准(8)聘用条件(9)工作规范胜任能力分析：分为基础性胜任特征(知识、技能)和鉴别性胜任特征(社会角色、自我概念、特质、动机)人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备(招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略)招聘实施(招募阶段;选择阶段;录用阶段)招聘评估(一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估)从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。招聘渠道挑选的步骤：(1)分析单位的招聘要求(2)分析人员特点(3)确定适合的招聘来源(4)选择适用的招聘方法(5)选择对应的媒体发布信息(6)收集应聘者资料猎头公司的工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择.内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。招聘渠道的分析与选择：不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员使用猎头公司招聘的技巧：首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格。其次猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。与猎头公司合作注意事项：(1)猎头公司应对其资质进行考察(2)约定双方的责任和义务(3)选择猎头公司中最好的顾问为你服务人员选择的方法：笔试：一种最古劳而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。面试：最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。情景模拟方法：非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。人员素质要求与其相应的最佳测试方法：(1)经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等;(2)人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等(3)智力状况：笔试方法等(4)工作动机：心理测试、情境模拟、面试等(5)心理素质：心理测试中的投射测验(6)工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等(7)身体素质：体检等。偏见影响面试：(一)第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。(二)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。(三)晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。(四)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。行为描述面试：简称BD面试，基于行为的连贯性发展起来的，假设的前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。面试的行为回答：与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。值得注意的是，行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行