人力资源一级教材课后习题及参考答案

厦门认证网权威报考网站咨询：0592-5513449/5561762第1页共21页2011年5月份高级人力管理师（一级）教材课后习题参考答案第一章人力资源规划一、简述现代企业人力资源各个历史发展阶段的特点（略，课本P2-7，下同）二、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准1、概念是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源管理各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。2、特征（1）代表了现代企业一种全新的管理理念（2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程（3）是现代人力资源管理发展的更同阶段（4）对企业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求3、衡量标准（1）基础工作的健全程度（2）组织系统的完善程度（3）领导观念的更新程度（4）综合管理的创新程度（5）管理活动的精确程度三、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素1、概念是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。2、特点（1）目标性（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性（6）应变性、竞争性和风险性3、构成（1）时限上，分为长期战略规划（5年以上）和中短期战略规划（3－5年）（2）层级和内容上，分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系策略（3）性质上，分为吸引策略、参与策略、投资策略4、主要影响因素（1）企业外部环境a、本行业发展状况与趋势b、劳动力市场的发育情况c、国家劳动人事法律规章d、工会组织健全完善程度（2）企业内在条件a、企业竞争策略的定位厦门认证网权威报考网站咨询：0592-5513449/5561762第2页共21页b、企业文化建设的情况c、生产技术条件与装备d、企业资本与财力实力四、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求1、关系（1）在具体的管理活动中，人力资源策略体现和反映了人力资源战略概念的内涵，与经营策略同为企业总战略的第二层次。（2）经营策略分为两类，一种是廉价型竞争策略，一种是独特型竞争策略，又分为创新竞争策略和优质竞争策略。而人力资源策略分为三类，一是吸引策略、二是投资策略、三是参与策略。（3）人力资源策略通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。2、要求（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法五、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容1、环境分析（1）人力资源外部环境分析a、社会环境分析b、劳动市场的环境分析c、劳动人事法律法规和政策的环境分析（2）人力资源内部能力分析a、企业人力资源的现状分析b、各类专门人才的需求情况分析c、人员素质结构的分析d、员工岗位适合度与绩效情况的分析e、企业组织结构的分析f、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析g、企业文化的分析（3）企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析2、决策机会扭转型战略进攻型战略内部劣势内部优势防御型战略多样型战略威胁3、实施（1）认真做到组织落实（2）实现企业内部资源的合理配置（3）建立完善内部战略管理的支持系统（4）有效调动全员的积极因素（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用4、实施与评价内容（1）确定评价的内容（2）建立评价衡量标准（3）评估实际绩效（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整六、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构1、概念厦门认证网权威报考网站咨询：0592-5513449/5561762第3页共21页是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、特征（1）是由多个法人企业组成的企业联合体（2）是以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主体（4）具有多层次结构3、产权结构分为两个层次：（1）法人股东和个人股东之间的结构（2）法人股东内部的结构4、治理结构（1）股东大会（2）董事会（3）经理班子（4）监事会七、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法1、管理体制（一）特点：（1）管理活动的协商性（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制处理集团利益关系的基本原则（1）坚持等价交换原则（2）坚持共同协商、适当让步的原则（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持平等互利的原则（三）国外企业集团管理体制的类型（1）欧美型（2）日本型2、组织结构（一）层次（1）核心企业，职能为资本参与、人事结合、提供贷款（2）控股子公司（3）协作（关系）企业（二）联结方式（1）层层控股型（2）环状持股型（3）资金借贷型3、影响因素与变化趋势（一）外在因素（1）市场竞争（2）产业组织政策（3）反垄断法（二）内存因素（1）共同投资（2）经营范围（3）股权拥有（三）变化趋势随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制呈一逐步增强趋势。4、模式的选择（一）横向结合型（二）纵向结合型（1）企业系列（2）控股系列5、职能机构的设计（1）依托型的职能机构（2）独立型的职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心6、有效运行的基本方法（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查（2）对各级组织机构的工作效率进行评定（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查此外，要处理好三种重要关系厦门认证网权威报考网站咨询：0592-5513449/5561762第4页共21页（1）直线主管与参谋人员的关系（2）组织集权与分权的关系（3）主管与下属的授权关系八、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容1、含义和特征（一）人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量（二）特征（1）是一种无形的资本（2）具有时效性（3）具有收益递增性（4）具有累积性（5）具有无限创造性（6）具有能动性（7）具有个体差异性2、关系（1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理－人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排（2）人力资源主要通过后天的投资形成的，强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用（3）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为员工是物质资本的被雇用者，人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。3、研究对象（一）范畴（1）广义上，包括董事会成员，经理班子成员，企业内部各个层级的技术人才，管理人才和所有员工所拥有的人力资本（2）狭义上，包括经理班子成员，高级管理人才，高级技术人才（二）研究对象（1）各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系（2）企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系（3）对人力资本进行有效配置和合理利用4、主体与客体（1）每个员工都是其自身人力资本的管理主体（2）股东对董事会人力资本的管理（3）董事会对经理层人力资本的管理（4）经理层对企业内部人力资本的管理5、人力资本管理内容（1）人力资本的战略管理（2）人力资本的获得与配置（3）人力资本的价值计量（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励与约束机制6、人力资本战略内容（1）制定与实施人力资本战略的任务（六大任务）（2）制定企业集团人力资本战略的作用（四个作用）（3）实施企业集团人力资本战略的基本原则（三个原则）适度合理、集权与分权相结合、权变原则九、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法1、制定的基本方法（1）双向规划过程（2）并列关联过程（3）单独制定过程2、行动计划与资源配置（1）行动计划（2）资源分配－制定预算3、实施（1）统一认识阶段（2）战略的计划阶段（3）战略的实施阶段（4）控制与评估阶段4、实施的模式（1）指令型－高度集权式管理，环境相对稳定下，高层领导制定计划战略，强制下层管理人员执行（2）变革型－环境确定性较大，高层经理重点考虑战略的实施问题（3）合作型－处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业，强调发挥集体的智慧厦门认证网权威报考网站咨询：0592-5513449/5561762第5页共21页（4）文化型－强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施（5）增长型－战略的制定与实施是自下而上的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员如何创造性地制定和实施战略5、评价与控制应当做好以下四个方面的工作（1）环境评价（2）问题确定（3）战略制定（4）行动计划和资源分配第二章招聘与配置一、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源1、基本概念是对某项工作的卓越要求，确保劳动者顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。2、种类（一）运用情境不同（1）技术胜任特征－方法、程序、使用工具和操纵设备的能力（2）人际胜任特征－人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力（3）概念胜任特征－分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力（二）主体的不同（1）个人胜任特征（2）组织胜任特征（3）国家胜任特征（三）内涵的大小（1）元胜任特征－低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性（2）行业能用胜任特征－低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性（3）组织内部胜任特征－低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性（4）标准技术胜任特征－高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性（5）行业技术胜任特征－高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性（6）特殊技术胜任特征－高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性（四）区分标准的不同（1）鉴别性胜任特征（2）基础性胜任特征3、理论渊源冰山理论－表面，知识和技能；潜在，社会角色、自我概念、自身特质和动机二、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法1、意义和作用（1）人员规划（2）人员招聘（3）培训开发（4）绩效管理2、程序和步骤（1）定义绩效标准（2）选取效标分析样本（3）获取效标有关胜任特征的数据资料（4）建立岗位胜任特征模型（5）验证岗位胜任特征模型3、主要方法（1）编码字典法（2）专家评分法（3）频次选拔法（4）t检验分析（5）相关分析（6）聚类分析（7）因子分析（8）回归分析三、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法1、内容（1）在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企