人力资源一级考试第一章必备一-

1第一章人力资源规划。一、战略性人力资源管理概念的理解（P2）。1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。二、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：（P2-4）1、经验管理时期，2、科学管理时期。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠地依据和方法，开创了现代劳动定额学及工业工程学的先河。泰勒制所阐明的各种原理，如挑选使用一流工人承担工作，通过系统训练时工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创立了条件。3、现代管理时期三、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点（P5）。1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。四、战略性人力资源管理基本特征的分析（P8）1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。五、战略性人力资源管理基于的五种理论（P8）1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。2、行为角色理论3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨4、交易成本理论：对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本就会下降。5、资源基础理论组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。六、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点（P9）。1、组织性质的转变;2、管理角色的转变:3、管理者职能的转变4、管理模式的转变。七、战略性人力资源管理衡量的标准（P12）1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4.、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。八、企业战略特点（P14）。1、目标性（第一特点）2、全局性3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容）4、长远性5、纲领性6、应变性、竞争性和风险性九、企业战略的管理范畴内（P18），一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略。总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。人力资源战略属于职能战略。十、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分（P18-19）。1、从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略2、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等3、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型4、(P19)按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。十一、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：（p20）1.廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。2.独特性竞争策略：以物美取胜1）创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；2）优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。十二、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1项目吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性竞争策略廉价取胜创新性产品高品质对员工要求具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系日本，大多数企业的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能归属感低较高很高十三、企业外部的环境和条件（P25）：1）本行业发展状况与趋势2）劳动力市场的完善程度3）政府劳动法律法规的健全程度4）工会组织的作用十四、企业内部的环境和条件（P27）：1）企业竞争策略定位2）企业文化3）生产技术4）财务实力十五、企业文化的分类（P28）。按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标，员工工作压力大。）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。灵活、内向：家族式企业文化；灵活、外向：发展式企业文化；外向、稳定：市场式企业文化；内向、稳定：官僚式企业文化十六、企业人力资源战略的决策（P32）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。十六、企业集团的定义（P35）企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。十七、企业集团的基本特征（P37）：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司2组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%。协作企业之间非产权关系。十八、企业联合的形式（P36）。1、卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。4、康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。十九、企业集团的优势（P39）。1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团的“舰队”优势4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势二十、企业集团的治理结构：P40-41包括：股东大会、董事会、经理班子、监事会。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。二十一、国外企业集团管理体制的类型（P45）1、欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。2、日本型这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。中层权力大。二十二、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权（P48）集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制（不能向集团外银行借款）、计划控制、分配控制、人事控制二十三、根据企业集团组织结构的功能特点（P49），可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。（P51-52）二十四、企业集团组织结构模式的选择（P56），企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。二十五、企业集团职能机构的形式及优缺点：P59（两者区别）1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优