第6章旅游人力资源绩效管理

第6章旅游人力资源绩效管理【学习目标】通过本章学习，学生应能在辨析何为绩效、何为绩效考评、了解考评原则、知晓旅游人力资源绩效考评特殊性的基础上，掌握旅游人力资源绩效考评的方法、各自特点与不足，并能用于问题分析；掌握绩效考核结果反馈的原则和技巧，并能用于问题分析。知识点绩效考评的概念；绩效考评的原则；旅游人力资源绩效考评方法；绩效考核结果反馈。技能点考评方法的运用；考核结果反馈的技巧。【导入案例】本章纲目6.1旅游人力资源绩效管理概述6.2旅游人力资源绩效考核方法6.3旅游人力资源绩效考核设计与结果管理6.1旅游人力资源绩效管理概述6.1.1旅游人力资源绩效管理的内涵绩效是指各目标主体在一定时期内，通过在特定企业中的多样化行为特征而导致的结果。绩效：•学术界主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，即结果性绩效。这种绩效往往可以用产出、指标、任务、目标等词表示。另一种则把绩效看作为个体的过程性行为，即过程性绩效。过程性绩效较主观，评价结果较难衡量。•旅游企业员工绩效管理既要考虑过程性指标，也要考虑结果性绩效指标。1、绩效管理的内涵p79为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织的绩效，提高员工能力和素质的过程。2、绩效管理的特点以组织战略为导向是提高工作绩效的有力工具促进员工能力开发的重要手段3、绩效管理和绩效考评的区别案例：从西游记看公司绩效管理为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。试问唐僧应如何对孙悟空、猪八戒、沙僧进行绩效考核？在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主――念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。”4、旅游人力资源绩效管理的内涵是指旅游人力资源系统中的旅游企业员工工作绩效管理。包含以下三点：以客户满意为导向以企业具体战略、目标为基准以企业和员工双赢为目的5、旅游人力资源绩效管理的特点绩效管理系统的循环性和开放性绩效管理沟通的持续性和有效性绩效管理考评的客观性和全面性绩效激励的合理性和战略性6.1.2旅游人力资源绩效管理流程1、确定绩效考核内容2、制定考核标准和方法3、实施考核4、考核结果的分析与评定5、结果反馈与实施纠正6、结果运用案例分析林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低得多，这太不公平。他找一向以严明著称的公司董事长赵某解决问题。思考：谁的错？林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者点评:企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理”一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则；二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有事拿出考核，无事你好我好。六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。6.2旅游人力资源绩效考核方法基于考核形式的考核方法基于考核内容的考核方法基于考核主体的考核方法基于考核流程的考核方法各种评价工具的主要优点和缺点优点缺点图尺度评价法易用，量化标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发生交替排序法易用，避免居中以及图尺度法的所存在的其他一些问题引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩效都较为优异时，会造成不公平强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法具体，明确，易于沟通反馈难于横向比较行为锚定评价法非常精确，确切，具体设计困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间1绩效计划方法阶段方法名称功用关键要点优点局限绩效计划阶段目标管理法使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的重视人的因素建立目标锁链与目标体系重视结果考核内容全面打分档次较多操作比较简便有利于员工之间进行工作业绩的比较易产生短期行为过程有不可控制的因素有运气成分、有时不被接受对管理者的技能要求较高关键绩效指标法是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标把个人和部门的目标与公司的整个成败联系起来，具有长远的战略意义有效的KPI需要遵循SMART原则KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效反映企业价值创造的关键驱动因素，从而使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的活动上用KPI作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更易衡量2绩效实施方法阶段方法名称方法分类关键要点优点局限绩效实施阶段绩效沟通方法正式沟通方法书面报告会议沟通面谈沟通非正式沟通方法走动式沟通开放式沟通工作间歇沟通非正式的会议沟通绩效信息收集方法观察法管理者直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法工作记录法通过工作记录的方法将员工工作表现和工作结果记录下来的方法，可由员工本人、同事或者上级主管记录他人反馈法管理者通过其他员工的汇报、反映来了解员工工作绩效的方法3绩效考评方法阶段方法名称功用关键要点优点局限绩效考评阶段排序比较法一般适用于员工数量比较少的评价需求评价者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差容易作出雇佣决策判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较容易出现负面影响配对比较法适用于员工两两之间的绩效比较是评价者根据某一标准将每一员工于其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一个员工净胜次数的多少进行排序强制分布法将员工按照事先确定好的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法理论依据是数理统计的正态分布，认为员工的业绩水平服从正态分布阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段尺度评价法一般适用于员工数量比较少的评价需求用评定量表按每一品质要素评价员工实用、成本低人力资源主管能很快开发出这种形式适用于组织中全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为不利于负面反馈关键事件法按照反映绩效的关键事件进行评分，在基本分的基础上进行加分和减分，需要进行观察，最终写成书面报告。报告记录关键事件的情景、目标、行动、结果四个方面的要素。考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的必须能全面考虑每一个事实对关键事件的记录时间极为重要有理有据，成本很低及时反馈，可提高员工绩效努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向积累小过失之嫌不可单独作为考核工具工作量大加减分项目及幅度确定较难3绩效考评方法阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段图表等级评定法首先确定处于被考评的工作相适应的几项基本考评要素（如质量、生产率、可靠性等），然后对应于各项开评要素列出各种行为程度的选择项，在考评时，每一判断选择项被赋予不同的分数，加总后的分数就是员工的工作绩效结果。主要涉及两个因素：考核项目和评定分等。便于各层级的有效沟通实用、费用