人力资源管理概论---案例分析(下)

1第六章员工培训P202宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员：全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程：全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位：全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针对性：针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，2配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。专业技术的在职培训从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。案例讨论该案例对员工培训有何启示？3第七章职业生涯规划与管理P236案例分析个人职业生涯规划案例——财经类详细内容：小Z，女，22岁，学历本科基本情况：上海某财经类大学毕业，国际会计系，应届生同学评价：刻苦，有上进心，性格坚强，学习能力强个人职业目标：高级财务经理面临问题：收到英国某大学的offer，学行政管理专业；同时收到四大会计师事务所之一的普华永道的offer，作审计师，小z必须做出选择。先留学或先就业？职业设计意见：先就业，去普华作审计师，然后再选择合适的机会出国深造。设计理由：小z原本希望出国进修工商管理类课程，但国外大学对申请工商管理类专业的学生都有工作经验要求，所以最后只收到了行政管理专业的offer。小z学会计，喜欢商务，对行政组织兴趣不大，若为能一时出国而放弃原有兴趣并不明职，可锐专家认为：先工作或先出国其目的都应该是为了将来有更好的职业发展前景，违背个人兴趣和职业理想而求得一时出国，为出国而出国，从个人职业发展看并不可取。从职业发展考虑，普华位列国际四大会计师事务所之一，有完善的培训计划，良好的工作氛围，规范的工作机制，对职业技能发展大有好处，出国学习行政管理硕士一年课程之所获专业资质资历和在普华工作一年之经历技能积累相比，前者在职业市场上之价值未必比后者高。普华是专业的国际性会计师事务所，审计工作与小z大学所学基本对口，且小z性格特点勤奋刻苦，事业心强，意志坚定，加上名牌大学毕业生的综合素质，保证了小z在工作中必会有所表现。从小z职业目标定位于高级财务经理一点看，小z具备会计专业学历资质和专业技能，但缺乏作为高级财务经理所必须具备的专业管理知识，小z希望学工商管理类课程的想法是正确的，为一时出国而放弃原本计划并不合乎长远的职业发展．国外工商管理类硕士课程要求申请者具备一定工作经历，小z先工作后出国，正合乎要求。且高级财务经理必须具备的另一大重要要素就是丰富的专业工作经历，所以，先工作，积累工作经历，也是在为职业理想作铺垫。专家评点：小z在先就业与先出国之间面临选择，无论是先就业，还是先出国，最终的目的都应该是更好的职业发展前景，到底是先出国更有利于将来职场发展，还是先就业4更有利于职业发展，应该是每一个面临类似情况的毕业生都应该仔细考虑的问题。案例讨论1、如果你是小Z，你会如何选择？2、你认为职业规划师的建议是否合理？答：作为刚刚毕业的大学生，选择合适的职业发展方向尤为重要，人生精力有限，必须选准方向，强化发展。职业方向的确定必须结合个人特长，兴趣所在并综合考察行业前景来确定。在这一点上，大学生有疑问时，可以求助学校的就业指导老师或者专业的职业顾问。应届毕业生，表面上看是就业的问题，而实际上是择业的问题，择业就是要做选择，选择适合自己的职业发展方向，集中目标，强化发展，通过若干年的工作，实现从无工作经历者到行业人才的提升。同理，应届毕业生选择出国深造，也要以职业发展为指标，选择合适的深造途径，在学历资质上提高自己的含金量，为“职场前途”做好准备！第八章绩效管理P276卓越置业集团目标绩效管理案例分析客户背景卓越集团是经过国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司，主要从事房地产开发、物业管理、房地产中介顾问等业务。集团总部位于深圳市福田中心区卓越大厦，在2003年深圳市国土局房地产开发企业年度评审中，卓越集团列居深圳行业排名第五。卓越集团及其属下控股公司自92年开始，即分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目，已开发房地产面积近200万平方米，现有总资产40亿港币，总投资超过100亿元港币。具有代表性的项目有深圳大型滨海社区蔚蓝海岸、城市中心花园和位于深圳福田中心区的卓越大厦。2004年卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出“生活美学”的品牌核心主张，确立了“立足深圳、布局中国、五年内使集团成为中国大陆前30强房地产企业”的宏大规划，目前集团已经成立了武汉、长沙等分公司，土地储备超过350万平米。遇到的问题卓越集团信息化系统的变革源于现有OA系统暴露出的一些问题，一方面，现有的OA系统对于集团新的应用需求无法满足，另一方面，对于卓越这样的集团公司，企业的目标规划和绩效管理是重中之重，如何做到合理的规划企业目标，有效执行企业的战略决策，充分调动公司整体及员工的创造性和积极性，及时解决集团管理中的问题是集团管理层首要考虑的问题。5需求提出基于卓越集团五年规划的长远发展战略，2005年年初，卓越集团与泛微公司开始接触，提出了知识管理、流程管理、计划管理和目标管理的四个核心需求。知识管理是基于提升集团员工自身能力的一个共享平台，通过流程管理电子化集团内部的公文流转，人力资源是实现企业绩效管理的基础和核心，目标和计划管理实现企业战略目标的规划和分解，并落实到部门和个人，达成对集团整体业务的监控，实现企业绩效管理。同时对于系统的安全性能和可扩展性提出了一定的需求。项目选型明晰自身的信息化管理需求后，卓越集团与包括泛微在内的、6家软件供应商开始了深入的沟通，集团总裁、计划主管、IT部门参与了整个项目选型，在选型的过程中，产品适用性（即能不能满足和匹配卓越的需求）成为了集团的第一选择要素，泛微提供的基于协同平台的目标绩效管理解决方案在这方面占据了一定的优势，同时卓越也比较看重系统的架构、安全性以及行业内的成功案例，泛微产品基于J2EE的先进架构以及在房地产行业的诸多典型应用最终坚定了双方的合作意向，2005年8月卓越集团成功签约泛微。基于协同软件平台的目标绩效解决方案架构在泛微协同管理平台（e-cology）的目标绩效管理管理体系，体现了先确定目标、然后执行计划、评估结果并将结果反馈给目标的动态循环设计思想，帮助企业完成目标的制定、发布、执行和评估，通过此体系企业可掌握其发展战略的关键要素，将原本分离的部门事务和员工事务整合在一起，实现对企业战略执行情况的有效监控。•目标体系：根据企业整体战略目标确定关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、岗位级KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。目标被分解为可执行的计划（以日、周、月、年的时间跨度来进行区分），并通过执行过程进行修订，修正后的目标通过版本来控制。•考核体系：目标绩效体系可自动分配目标比重和分值，根据目标情况、权重分布并由人员修正，最终生成周报、月报、季报和年报，以作为绩效考核的依据，同时可确立确立各部门及岗位的360度平衡积分卡考核系统，灵活定义考核指标库，实现上级对下级、员工对自身、平级之间和下级对上级的360度的考核评估。•协助体系：目标绩效管理可实现与人力资源、文档、客户、项目、流程、财务的相互关联和数据提取，例如e-BPM和财务预算、费用支出关联，最终体现在人员薪资和员工晋升等方面，同时目标可以社定关联目标。协助区是一个以事务为导向的功能模块，通过协助区域可以完成销售、行政、项目、技术、客服等相关的日程和目标，同时根据进度区分为进行中事务和已完成事务。功能框架及模块61.目标设定目标设定即是根据公司战略制订总体目标并进行按自上而下的逐层分解，最终成为可执行的细化工作任务。•可以设定