中级项目经理案例分析及参考答案2

案例分析练习二试题一【说明】假设某项目的工期为12周，其WBS如图1所示，累积预算成本曲线如图2所示。在项目的实施过程中，前8周的实际成本如表1所示，每周累计完工比率（%）如表2所示图1项目的WBS图2累积预算成本曲线表1前8周的实际成本周12345678模块125951模块228101412模块30累计27162332425668表2每周累计完工比率（%）周BAC12345678模块12410258090100100100100模块260000515254050模块31600000000【问题1】根据以上提供的数据，计算第8周末的以下绩效参数。成本偏差（CV），进度偏差（SV），成本绩效指数CPI，进度绩效指数SPI，完工绩效指数(TCPI),完工估算（EAC）。AC=68PV=24+60+16=64EV=24+60*50%+0=54CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-100=-46某项目模块1模块3模块2【问题2】根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。【问题3】根据项目在第8周末的项目实际进展，分析项目成本效率、进度和成本等情况，并依据所反映的问题，可采取哪些相应的调整措施？试题二【说明】王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。试题三[说明]某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。[问题1]请简要说明发生上述情况的可能原因。[问题2]简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？[问题3]请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。练习2案例分析参考答案试题一【问题一】答：（1）挣值计算。根据表2每周累计完工比率（%）计算挣值。周BAC12345678模块12424*10%=2.424*25%=619.221.624242424模块26000039152430模块31600000000累计1002.4619.224.633394854所以，EV＝54（2）第八周的项目PV值，可由图2累积预算成本曲线直接读出,所以PV=64（3）第八周的项目AC值，可由表1前8周的实际成本直接读出，所以AC=68（4）分析第八周的项目绩效：CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.79SPI=EV/PV=54/64=0.84TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(100-54)/(100-68)=46/32=1.44EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV=100/0.794=125.926【问题二】答：根据已有的PV曲线、给出的表1前8周的实际成本和计算的每周挣值，可以画出如图的绩效图如下。0102030405060708012345678EVPVAC【问题三】答：从计算出的数据可以看出，成本绩效指数CPI1，进度绩效指数1，并且ACPV，说明整个项目效率低，进度慢，投入超前。可采取的措施：1．节约项目成本；2．激励项目组成员，提高士气提高工作效率；3．将模块3外包；4．使用经验丰富，工作效率更高的项目组成员；5．加班工作赶进度；6．追加项目费用确保项目能按时完成；7．加强管理，防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8．加强成本的控制，对造成成本基准变更的因素施加影响。问题二【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？答：1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。6.没有做好版本的控制管理。【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？答：1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。【问题3】请说明完整的变更处置流程。答：变更处置流程一般按照以下几点来操作：第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。第六步：记录。把变更过程记录存档。试题三[问题1]请简要说明发生上述情况的可能原因。答：1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。[问题2]简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？答：首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。[问题3]请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。答：1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。2．当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。4．采用全部或部分外包方式实施项目。