中外酒店比较

比较中外酒店核心竞争力及启示什么是核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.和伦敦商学院教授加里•哈默尔,在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。饭店集团核心竞争力国际比较：我国饭店集团起步晚。1982年香港半岛集团管理北京建国饭店，拉开了中国饭店集团化管理的序幕。经过二十多年的发展，中国饭店集团迅速壮大，实现了从无到有，从少到多，从小到大，从弱到强的历史性跨越。但与世界著名饭店集团相比，我国饭店集团的竞争力仍然停留在较低的水平层次上，主要表现在以下几个方面：一外部宏观环境局限与其它行业一样，饭店集团的发展深受外部环境影响。在金融环境方面，西方发达国家的金融环境完善，国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持饭店业发展，如雅高集团在发展初期获得法国政府60%%的饭店总投资支持；西方国家的资本市场、证券市场成熟，饭店企业能够顺利通过股票上市进行大规模融资，以实现集团低成本扩张，如雅高集团在后期的并购中，每次都能够从资本市场上筹集数亿美元资金。相比之下，我国金融环境、资本市场不成熟，导致我国饭店集团融资能力差、扩张成本高、经营风险大。在法律环境方面，欧洲、北美、亚太地区的发达国家，如美国、英国、法国、意大利、日本、巴西、泰国、韩国等都有成熟的旅游法、饭店法，可以保证和支持本国饭店业健康、有序发展。饭店集团在扩张过程中的种种矛盾（如并购、重组、控股、特许经营等）都能借助于法律途径顺利解决，实现了公平与效率的统一。而中国至今没有出台涉及旅游业、饭店业的相关法规，饭店集团在发展过程中遇到的法律问题只能借鉴相关法律、行业法规、地方法规解决，既不能保证公平，又不能保证效率。因此，法律环境的不完善制约了我国饭店集团竞争力的提高。在体制环境方面，我国饭店所有制结构复杂，几乎半数饭店与各级政府部门有行政隶属关系。而饭店集团化必然要对企业资产进行重组，资产重组则意味着利益的重新调整与再分配，这必然损害部分政府投资主体的利益，其结果必然是政企不分阻碍饭店集团发展，例如上海锦江集团因地方保护、行政干预、企业权利等障碍，从1997年拥有39家集团饭店骤减至1998年的29家。二经营资源稀缺现代企业集团为了实现经营目标，必须具备四大基本经营资源:人力资源、金融资源、物质资源、信息资源。饭店集团在市场竞争中要想取得比较竞争优势，必须具备充分的经营资源以及对资源进行优化配置。而我国饭店集团则并不具备充足的经营资源，从而在基础物质资源层面限制了饭店集团核心竞争力的提高。主要表现为：职业经理人缺少饭店集团跨地区经营的特性决定了高素质、国际化的饭店职业经理人是促进饭店集团发展的关键因素之一。国际著名饭店管理集团均有一套系统化、程序化的人才培训、选拔、考核、淘汰机制和市场化的人才流动机制，能够在世界范围内挑选一支高素质的集团饭店专业管理队伍。相比之下，我国则在饭店集团经理队伍职业化、市场化、国际化等方面进展缓慢，缺少一批高素质的具备集团企业管理能力的国际型、复合型、创新型饭店职业经理人队伍。三融资能力差西方发达国家的资本市场成熟，饭店集团能够通过资本运营手段（例如股票上市等）进行大规模融资，以实现集团低成本扩张。而我国饭店集团在资本运营道路上虽然已经走过了以单一合资经营形式为特征的萌芽阶段，少数饭店集团已经开始尝试运用多种资本运营方式筹集资金，但是由于资本市场不成熟、管理者经营理念局限、企业体制制约、缺少相关专业人才等多种因素的影响，我国饭店集团尚不具备运用资本运营手段大规模融资的能力，目前仍然主要依靠饭店企业内部资金积累的方式实现规模扩张。设施、技术落后知识经济时代饭店业面临激烈市场竞争的外在压力以及提高企业生产经营效率的内在动力,运用高科技提高饭店集团经营管理效率已经成为世界著名饭店集团的普遍选择。美国假日饭店集团早在1965年就建立了自己独立的电脑预订系统,目前其拥有的是世界最大规模的民用电子计算机网，它对于及时了解市场动态和顾客需求，不断调整经营战略、稳定和控制客源市场并提高整体盈利水平等方面发挥了重要作用；万豪国际集团全球预定网络系统可以借助全球电子系统实现信息即时互通；需求预测系统可以对不断变化的市场做出及时反应，通过调整价格与出租率实现饭店利润的最大化；共享信息系统可以扩大销售与营销范围，以及向每一位顾客提供个性化的服务；采购和收益系统能有效控制采购成本。相比之下，我国饭店集团不仅在开发高科技技术与设备上很少投入，而且运用已有高科技技术设备的积极性不高，从而导致饭店技术含量较低、经营管理效率低下。信息渠道不畅在信息时代，信息资源就意味着财富。我国饭店集团由于在建设信息设施、信息系统方面投入较少，从而不能够有效获取、处理信息资源（例如市场信息、客户资料、企业信息等），导致信息利用效率低下。四品牌结构单一品牌蕴含着饭店的国际知名度、商业信誉、顾客信任度、经营管理经验与模式、垄断客源市场等巨大商业价值。在市场信息不对称的条件下，品牌对顾客选择决策影响重大。国际著名饭店集团十分重视品牌建设，通过实施品牌多元化战略以达到充分占领细分市场的目的。它们根据不同标准构筑多品牌体系，有的从豪华档次划分，如雅高饭店系列品牌有：豪华五星级品牌———索菲特；四星级品牌———诺富特；三星级品牌———美居；二星级商务酒店品牌———IBIS；无星级品牌———FORMULE1。有的按功能划分，例如六洲集团系列品牌有洲际、皇冠广场、假日、STAYBRIDGESUITES、论坛、皇家公园、CENTRO等。相比之下，我国饭店集团在打造知名民族饭店品牌方面取得了一定的成绩，形成了一批国内知名饭店品牌，例如锦江国际、开元旅业、建国等，但是品牌国际知名度和美誉度都不高，且我国饭店集团大多实施整体单一品牌战略，容易造成集团品牌模糊，不便于顾客识别饭店集团的不同系列产品，不能有效占领细分市场等弊端。产品和服务趋同随着我国人民生活水平的提高、旅游者消费观念的成熟、旅游消费经历的增多以及对旅游信息选择范围的扩大，顾客对饭店产品的类型、设备设施、服务水平提出了更高层次的要求，而国内大部分饭店集团在适应不断提高的市场需求方面表现出明显的滞后性，主要表现在：五饭店类型结构单一国内饭店集团大多热衷于经营高档次商务饭店，导致高端市场严重饱和、过度竞争严重，具体表现为饭店资产闲置、客房出租率低、恶性削价竞争激烈、利润率下滑等。而度假型饭店、会议型饭店、经济型饭店（家庭旅馆、青年旅馆、汽车旅馆）则明显开发不足，导致饭店产品供给与市场需求的错位。而跨国饭店集团则在针对细分市场经营多样化饭店方面做出了成功的典范。希尔顿饭店公司的成功在很大程度上就是得益于其全面创新的产品经营模式，它开发多种不同类型的饭店，例如机场饭店、商务饭店、会议饭店、全套间饭店、度假区饭店、主题饭店、希尔顿假日俱乐部、希尔顿花园饭店等，提供不同档次的服务以满足不同的类型顾客的差异化需求。六服务缺乏特色个性化的特色服务是世界著名饭店集团成功重要法宝之一，例如假日集团的“热情式”服务、喜来登的“关怀体贴式”服务、香格里拉的“亚洲式”亲情服务等。而我国饭店集团在塑造高质量的标准化服务方面能够做的很好，但是欠缺“人无我有”的个性化服务。而标准化服务产品会给顾客“千篇一律”的感觉，无法满足顾客的个性化需求，从而也就无法塑造饭店的核心竞争力。总之，我国饭店集团的产品和服务缺乏差异化特性导致其缺乏核心竞争力的产品，无法有效满足高度细分的市场需求，这直接影响到了我国饭店可持续发展的潜力。面对市场上酒店业的竞争愈发激烈，尤其是国外酒店入主中国市场，中国酒店业面临着严峻的考验，如何在这大逆流中国酒店业如何脱颖而出呢？第一，注重文化内涵，创造中国特色。现代社会，与其说人们到酒店是去住宿、吃饭，还不如说更多的是去寻求一种精神享受，这种能带来享受的源头来自于文化。从某种意义上说，客人到酒店消费，是购买文化、消费文化、享受文化。注重酒店的文化内涵，一是要注重营销活动的文化性，在产品设计和销售过程中，要增强酒店产品和营销的文化内涵，寻求不同的文化卖点。如1863年兴建于天津的利顺德大饭店，凭借其厚重的历史情节和丰富的人文内涵，形成饭店品牌特色，成为中国饭店的“历史博物馆”。二是要注重服务中的文化内涵，提高员工的素养和品位，逐步从“佣人式”服务转向“绅士式”服务，注重追求服务上的文化突破。众所周知，美国饭店以制度见长，欧洲饭店以历史见长，对本土酒店而言，应借鉴国际品牌酒店的经验，利用中国文化中的情感取向作为发展的突破口和品牌文化的主要卖点，创造出自身独特的文化氛围，并通过具体的服务体现出来。第二，实施服务创新，培养忠诚顾客。要与国际品牌酒店抗争，就必须达到甚至超越国际水平的服务质量。而要提高服务质量，关键是要实施服务创新，当务之急是要实施服务模式的创新。个性化、多样化的消费潮流使每个消费者都希望通过购买、消费不同的产品或服务来表现自己独特的个性、品位和格调。因此，对于本土酒店而言，就不能再将理想的服务模式定位在规范化服务这一起点上，而应在此基础上，通过“量体裁衣”的方式为每一位消费者提供最能满足其个性需求的产品和服务，即定制化的服务，做到差异化、人性化、极致化。我国著名的饭店管理专家王大悟谈到他下榻日本档次最高的帝国酒店的几点感受：“进客房后，随手打开电视机，屏幕上马上显示出专门对我的英文欢迎词‘悉知王大悟阁下下榻帝国酒店。这是我们的荣幸，祝您在帝国酒店过得舒适愉快。我们愿竭诚提供一切您所需要的服务。’”这种一对一的定制化服务，使客人备感尊重和亲切。谈起卫生间的一个皂碟，王教授很感慨：“我们的皂碟都是一个瓷碟，一是滑了易打碎，二是碟底积水而使肥皂变得烂糊糊的。而帝国酒店用的是一个塑料皂架，正面两圈刺，外圈高、内圈低，肥皂架空搁置于内圈，底板上有十几个小孔，反面有三个支脚，使底板腾空，积水就能从底板的孔中流下。如此太不起眼的客房小用品，毫无高新技术可言，这种塑料模具，就是我们的乡镇企业做起来也是易如反掌。我们缺乏的就是这种创意，这种不断追求宾客高度满意的细腻的心。”第三，资源共享，实现服务信息网络化。虽然跨国酒店集团有全球化网络订房的优势，但本土酒店有的优势是他们没有的。如国际品牌酒店一般开设在一线城市，或是二线城市中的省会，或是旅游胜地，开设到地级市的不多。本土酒店品牌如华天，其连锁酒店不仅已开至北京、长春等一线城市，而且遍布湖南省内各地、市，华天各连锁酒店间的联动销售优势，是国际品牌酒店不可比拟的。提供定制化服务，就要充分利用信息管理系统，将客人的信息及其特殊需要进行记录和储存，建立详细的客史档案，形成信息化网络，做到资源共享，并根据这些储存的信息给客人提供惊喜的服务。这类信息包括客人的职位头衔、习惯、性格、脾气、宗教信仰、消费偏好、文化差异、禁忌、购买行为等等。多数国际品牌酒店成功的秘密就是“凭借信息技术和多一点点的用心”，让宾至如归不再是一句口号。第四，组织结构柔性化，管理方式人本化，员工队伍职业化。对客人来说，员工是酒店的形象代言人，酒店必须依赖一线员工为客人提供优质服务，使酒店取得竞争优势。所以，我们必须改变传统的金字塔组织结构，代之以一种新型的组织结构即扁平化倒金字塔组织结构。传统的中层管理人员应主要成为辅助人员、信息供应人员，高层管理人员则解决经营管理中的重大问题。香港文华东方集团的管理理念就充分反映了这一思想，他们认为：“如果你不是直接为客人服务，那么你的职责就是为那些直接为客人服务的人服务。在本土酒店的标准化服务模式中，质量管理的基本方式是制度化，而定制化服务模式则要求人本化，即要求酒店管理者改变传统的管理模式，改变以往动则以批评、斥责的方式，而必须运用各种手段、采取各种措施，让员工在经营活动