成就中国日化品牌黑马

战略制胜对于一个没有方向的帆船来讲，任何一个方向的风都是逆风。A.战略概要B.外部环境分析C.营销战略目标D.营销战略规划1、区域战略2、产品战略3、渠道战略4、品牌与推广战略E.执行计划表内容A.战略概要战略是什么？企业在将来会变成什么样子？要达到这种目标，企业需要哪些资源？以及如何整合这些资源？理论上的定义通俗的定义战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略给营销指引出路我在哪里？我要去哪里？我怎么去？远景近景我是谁?本报告总体目标是帮助新宏泽构建未来1-3年的营销战略及发展规划公司层面营销战略规划的整体架构业务层面企业总体战略目标业务单元与战略职能部门战略战略实施•生产战略•研发战略•公关战略•营销战略•人力资源战略•财务战略•实施分析•组织结构•企业文化•领导模式战略控制Ｂ.内外部环境分析中国市场已经进入买方市场。居民综合购买力及消费意识较强，企业生产力与社会的总需求处于供大于求的状态。宏观经济及产业指数（2003年）指数/指标指标含义200３指标值经济及产业指数2个一级指标、6个二级指标+30.11经济和产业的景气情况整体经济环境和相关行业的景气情况+37.02社会生产和消费企业购买意欲和个人消费者的消费意欲+16.28相关指标（企业营商状况指数中）所在行业的整体生产规模对所在行业生产规模的评价（扩大、收缩）+46.61辅助指标物价水平对社会整体物价水平的评价（高、低、合适）+9.00目前，以洗发水为代表的洗护产品市场正处于成熟期时间导入期销售额成长期成熟期衰退期结束期成熟期的特征产量增长较慢产品单价持续下降产品技术日益成熟市场竞争以价格为主市场的集成度开始上升，少数厂家控制绝大部分市场份额•1988年宝洁进入中国，推出国内第一支去头屑洗发水“海飞丝”•推出飘柔“二合一”洗发水，奠定了洗发水产品研发的主流。•宝洁占据市场领导地位。市场占有率最高时达60%•联合利华、花王等跨国公司共同瓜分市场，并带动市场向高品质、多品种、功能化迅速发展。•新的进入者不断加入，奥妮、舒蕾分别发起了两次有力的挑战，以植物概念定位和建立终端优势的营销策略，很大程度上改变了中国洗发水市场的营销面貌。•随着市场缺口的打开，一些企业也纷纷运用创立品牌或品牌延伸战略抢入市场•宝洁公司推出沙宣、润妍品牌，争相推出多样化产品品种包装。市场竞争空前激烈起来•１999年夏士莲引发的植物与价格攻势中，联合利华的正面进攻取得巨大胜利•宝洁宣布飘柔降价30%，随后推出黑飘、蓝飘等全新品种，面对新进入者构筑强有力的品牌壁垒和价格壁垒•市场已进入垄断阶段，宝洁、联合利华、丝宝市场占有率将近80%•主要市场被占领，品牌之间将继续发展和互相侵入对方的细分市场，并推动行业利润的减少与市场价格的下降。一些较小的竞争品牌将逐步退出市场•中国洗发水市场将回归到其核心价植上开拓发展期：80年代中至90年代初竞争渗透期：90年代中期至90年代末成熟垄断期:90年代末至今成熟回归期：2004年——中国洗发水市场演进过程中始终面临一元与多元的对立，巩固壁垒与打破壁垒的斗争。不同的市场目标与市场地位所导致的竞争策略多元化将长期推动中国洗发水市场的发展与演进。渠道关系：供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求价格外部环境分析主要结论（PEST）政策／治环境(Ｐ)经济环境(E)–经济持续高速增长，使居民消费能力和水平不断提高–对日用产品的需求的多样性需求也不断增强，–受原材料及成本增长的营销，洗护产品销售成本上升社会环境(S)–消费者对绿色环保意识不断增强，并将其延伸到对洗护产品消费理念上–产品同质化日益严重，产品创新力不足；技术环境(T)–电子商务和IT技术的应用，对企业提升市场竞争力提供了有力的支持–行业寡头垄断技术影响市场发展，产品创新处于徘徊状态•今年以来，消费者自我保护意识、环保意识不断增强，对国际品牌的产品已不再象不是一味的迷信和迷恋•国家进一步加强对国外日化产品的控制和检查力度，消费者的品牌忠诚度下降行业的五力模型分析行业内部竞争激烈弱卖方议价能力新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力弱强强技术政府主要的供货厂商不断提高对企业的服务意识厂商更换供货商的成本低部分厂商产能供大于求产品同质化严重目前还没有哪一种产品能替代洗发水沐浴／洗发二合一的产品出现，但限于局部市场国外品牌有技术和品牌、企业规模优势国外品牌在渠道和区域市场占居优势产品同质化明显，消费者选择日趋理性同一档次产品主要是品牌的竞争买方议价能力较强用户转换成本较低用户可选者品牌较多日化行业为完全开放市场，无任何政策保护产品开发及创新技术较集中于国外厂商产品技术创新不足国内厂商以低价形象涌现更多新的资本企业进入市场洗发水行业的状况及影响供应者力量•石油价格上涨、石油衍生产品价格上涨•原材料供应商加强对客户的附加价值服务潜在进入者•受到洗发水业高利润的吸引，不断有新的市场竞争者加入替代品•洗发水尚无真正意义上的替代品•出现洗发、沐浴二合一的产品购买力•城市消费者人均消费水平显著上升•农村消费者消费力增长缓慢•消费者细分化的趋势越来越明显业内竞争者•各厂家在地方市场，全国市场展开激烈竞争•产品创新不足•洗发水产业成本不断上升•供应商不断提高市场服务意识•潜在的市场竞争加剧•洗发水行业受到一定影响•目前还不能成为主流•洗发水的消费在增加•中高档产品存在更大的发挥空间•个性化需求成为未来发展方向•市场竞争激烈•市场营销的要求不断增强•规模、技术和品牌成为关键状况后果资料来源：网络资料及新宏泽市场调研分析关键成功因素分析重要程度分析技术销售市场推广销售渠道品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术11110000010016销售110212222222221市场推广121212212222222销售通路10011122１112215品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源021002212212217资金２0２0２01２11022１６产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123根据行业成功关键因素对照表，可以看出，在日化行业，品牌、市场推广、销售、技术、人力资源是企业竞争的重要因素。•目前这个阶段来说，品牌传播、市场推广就是其成功最关键要素•另外在产品销售、人力资源、销售通路等因素上面具有重要意义行业关键成功要素分析影响亿泽品牌影销战略的关键驱动因素营销战略品牌传播市场推广通路管理营销组织人力资源营销模式只有抓住关键成功要素才是亿泽成功的基本成功产生需求提供可获得性新产品开发/品牌树立生产市场营销/促销活动销售和分销价值链要求•准确的消费者界定•清晰的目标客户划分•适应不同需求的产品配方，在包装和品牌形象设计展示•坚持高品质生产，提高产品质量•严格的质量控制和对市场需求的快速反应•集中的广告投放•具有创造性的促销活动•所有市场活动的有效安排和合理协调•营销模式•选择性分销和深度渗透•有效管服务受到良好培训的经销商和销售代表关键成功要素•了解消费者•新产品开发专家•生产设备投资•生产管理专家•市场推广/促销活动上的投资•市场、营销管理系统•市场推广/促销活动专家•战略专家•分销网络•销售管理专家•销售及分销管理系统因此，新宏泽必须努力弥补企业在营销能力等方面不足和经验缺陷，并通过切实可行的行为活动来弥补这些差距。新产品开发/品牌树立生产市场营销/促销活动销售和分销价值链关键成功要素•品牌定位•研发投资•新产品开发专家•生产投资•生产管理专家•市场营销/促销活动投资•市场管理系统•市场营销/促销活动专家•战略专家•分销网络•销售管理专家•销售及分销管理系统差距需要采取的行动•对品牌最佳定位做深入研究•在研发和新产品开发上增加投入•从相关产业中发掘新产品开发专家•严格的生产预测和市场上市预测•对生产管理人员进行严格培训来满足产品的生产要求•详细规划产品推出阶段的营销活动•在其他生产厂家寻找市场营销能手•制定明确有针对性的营销战略模式•发掘与产品渠道最佳匹配的销售网络•从其他企业寻找销售管理能手•建立销售和分销管理系统Ｃ.营销战略目标新宏泽实现营销战略目标的核心思想战略思路战略目标–集中于日化洗护产品领域，进入香皂、洗衣粉产品领域–通过多品类战略满足核心消费群体需要–以创造性的营销及管理模式创新–建立以服务客户和市场为导向的企业理念和文化中短期(2006~2008)中长期(2009~2012)–洗发水产销量实现3亿元，市场占有率为5-8%–沐浴露产销量实现1.5亿，市场分额为5%–持续的利润增长(15%以上的税前利润)–无形资产(品牌、网络和技术)增值–多品牌发展战略–水平一体化战略–相关多元化发展–非相关化的发展，如牙膏等建立具有世界水平竞争能力的日化集团-主营品牌产销量居中国前列-推出专业细分品牌达到市场第一经营规模和利润的持续增长中国一流的品牌（亿泽）新宏泽的SWOT分析资金优势研发、生产水平较高；企业可塑性强机制灵活，目标远大。潜力巨大，增长速度较快；在植物洗护发领域还没有出现绝对领先的品牌化；消费者对品牌喜新厌旧心理，加快品牌转换品牌知名度低。营销管理队伍弱尚没有建立完善的组织及管理系统渠道建设和产品上市时机不佳潜在对手实力强大；国际大品牌垄断；同质化的产品价格越来越低。优势威胁机会劣势2006年新宏泽营销目标及规划战略目标整体发展战略产品战略价格战略渠道战略服务战略新宏泽业务首先必须明确战略目标，在销量、销售额、市场占有率和利润率等关键方面有明确的可实现的目标需要明确所针对的目标客户群需要明确要重点发展的区域市场需要根据目标市场制定合理的产品定位和产品规划应制定与市场定位和产品定位相一致的价格策略集中发展针对目标市场的渠道应有计划地加强服务网络建设，改进服务质量描述1、2006年亿泽营销中心战略目标主体指标销售额毛利率营销费用率利润率应收帐款1亿元？5000万？？参考指标品牌知名度（目标区域）品牌美誉度A、B类终端达标率20%80%80%员工绩效考核满意度经销商满意度组织反应速度满意度70%80%85%2、2006年亿泽营销战略目标分解（月度）季度季度一季度三季度二季度四季度合计1亿月份销售额（万元）销售比率月份销售额（万元）销售比率2005年11、122006年1、2、32006年4、5、62006年7、8、92006年10、11、121500200020%35%350030%15%30003、2006年亿泽营销战略目标分解（区域）100018001000200012003000050010001500200025003000湖南江苏广东四川重庆山东各区域回款计划（单位：万元）4、2006年亿泽营销战略目标分解（产品品类）各品类回款计划（单位：万元）6500,65%2500,25%1000,10%洗发水护发定型产品沐浴露5、2006年亿泽营销战略目标分解（进入终端数目）70201263050302008010060200100050100150200250300湖南江苏广东四川重庆山东各区域进入终端数量（单位：个）ARS战略区域终端数其他区域终端数6、2006年亿泽营销战略目标分解（招商目标及分布）广东省湖南省江苏省四川省山东省东莞市（1个）长沙（1个）南京（1个）重庆（1个）青岛（1个）另选一个辅助城市市场（1个）株洲（1个）湘潭（1个）苏州（1个）无锡（1个）连云港（1个）成都（1个）绵阳（1个）宜宾（1个）涪陵（1个）济南（1个）烟威地区1个）滨州东营（1个）为核心经销商备选城市深圳株洲湘潭苏州无锡连云港成都绵