破茧重生－－本土日化谋胜之道

面对中国这个潜力巨大的化妆品市场，无论跨国集团还是本土企业都无法割舍。尽管中国日化发展到今天，已经形成了宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等跨国公司与上海家化、隆力奇、拉芳、纳爱斯、立白等本土企业在品项上诸侯割据的局面。但在近20年的市场竞争过后，本土企业在整体上全面落后于跨国企业已经是一个事实。丝宝的出售，大宝的出售都在警示我们，本土企业亟待破茧重生。产品同质化跟随没错，跟随可以节约“市场教育费用”，但如果一味地跟随就会在无形中树立强大的竞争对手。产品同质化会带来终端上与渠道上的直接竞争，杀到最后就是价格战。产品流通的各个环节的毛利率降低，原来的利益分割系统必然被打乱，产品营销将进入一个恶性循环的过程。营销模仿性价格战、促销战、广告战、人海战，杀到最后只见费用高筑不见回款节升。任何战术都必须依照战略行事，考量产品的优势和劣势，彰显产品的价值。营销一味地模仿的结果是伤神伤身。渠道竞争弱品牌商与渠道商的关系大多为买卖关系，没有制定较长远的合作关系，双方的合作纽带仅仅限于利益，因此一旦有更大利益出现，双方的合作关系就会受到直接影响。同时，渠道状况常常杂而乱，这样不仅无法推动品牌价值的提升，相反会遏制品牌的发展，增加了营销管理带来的难度和管理资源的浪费。后勤保障差后勤保障是市场成功和可持续发展的重要因素。产品质量、货物供应、运输时间等问题已经严重制约着本土企业的发展。后勤问题会直接影响经销商和网点的信心、网点客情关系、终端销售、陈列面积、条码数量、结款周期等，严重的可能被罚款、单品清仓，甚至被中止合作关系。拙攻：求快、求全、求大求快已经变成了一个通病，求快的前提是自知，没有自知就会导致自盲。求快的前步是求慢，求快的后步也是求慢，前步求慢是打基础，后步求慢是在消化。人财物、渠道、顾客、时机是否成熟，求快的领域和起点是否明确都会直接影响求快的结果。奥妮与奥美的合作，结果导致全盘失败，这正是因为没有自知而盲动，求快的前步不牢固及财务的失控。求全是什么都想做，什么都做不精。看看上海家化就会有答案，家化旗下六神、美加净、清妃、佰草集、高夫、舒欣、家安六大品牌只有一个六神还好一点，但六神的产品线太短且是季节性产品，真正的日化大领域头发洗护却没有涉足。昔日本土第一品牌沦落为二线与其全而不专、资源分散有直接关系。求大是规模，不是能力。求大在机会驱动的外向型市场下有很大生存空间，而如今日化行业已转向战略价值内向型，求大求规模已经是举步维艰了。全国99%的日化企业做不大的原因恰恰就是因为求大，年销售额在五个亿以下的品牌都应该是区域品牌，否则就无法做细做强，而大多数年销售在几千万的企业都已经把全国市场做遍。笨守：产品更新慢、市场推进慢、人员更新慢消费者的消费观念趋于成熟，其需求每时每刻都在变化。与拙攻形成对比的是笨守，对照宝洁的新品开发速度，再看看舒蕾这几年的开发产品的速度，舒蕾的胜极而衰早已注定：品牌无法承载消费者新的需求，就没办法第一时间满足其忠实消费者，就会导致忠实消费群体易主，当这一群体易主的时候，丝宝也该易主了。与遍地撒网对立的是缓慢行动。市场不是大吃小，而是快吃慢。迅速抢占经销商、迅速抢占渠道、迅速抢占消费者心理，才能更好地把握市场的机会。机会总隐藏在不成熟和不完善之间，谁最先发现和行动，谁就能够占领市场。部分本土企业十几年下来只在一个区域做，其他区域几乎都没有很好涉足。人员更新慢直接导致本土企业经验老化，惯性思维严重。很多大企业都是清一色的老面孔，许多都是依靠五年甚至十年前的思维在指导公司运营。五粮液走“丝宝路线”进入日化领域最终惨败的案例再一次验证这样的结论：任何绝妙的战术超越一定的时空都会失效。企业家精神现在有一种弱者思维统慑了中国企业家，中国企业家还没有找到灵魂和信仰，这将直接导致企业做不大做不强做不久。企业家精神是企业生存及发展的根本之道，也是韦尔奇《赢》的基础。只有恪守感恩，仁爱，勤奋，慷慨，正直，慎独，守信等信念让自己进入自觉、自知、自信、自强、自胜这样周而复始的过程，才能有强者族群的出现。丝宝的衰落与企业家精神及强者思维的缺失有直接关系。求道真正的核心在于求自己，因为只有自己才是救世主。奥妮迷失了自知，丝宝失去了自强，家化弱化了自胜，中国日化行业正在呼唤具有强者精神的企业家。“只有认输，你才会输。赢和输是不能量化的，它们是一种心境”（韦尔奇）。中国日化谋胜的基础在于企业家精神和强者思维，这是根本，没有这个，其他都是空中楼阁。战略之向战略的起点要基于消费者需求，终点要落脚于消费者价值。在此基础上，企业有三件很重要的事情要考虑，一是在哪吃，二是吃什么，三是怎么吃。第一是说方向问题；第二是说的产业问题；第三是说的能力问题。在哪吃？向最有机会的环节、竞争最弱的环节、自己最擅长的环节去发展。比如纳爱斯在自己最擅长的洗涤领域对产品进行横向和纵向发展；吃什么？向有潜力有机会的领域开拓。比如卡姿兰进入彩妆市场，隆力奇启用“虹猫蓝兔”卡通品牌进军儿童市场；怎么吃？向最能够施展自己核心竞争能力的方向去规划。宝洁以“经销商式流通模式”进入中国，丝宝以“经销商式终端模式”颠覆洗发市场，隆力奇则是以“自营式终端模式”创造了本土日化第一品牌。起步之地起步之地必须依据战略行事。企业要结合自身资源和战略目标，科学务实地制定出何处起步、何时起步等具体战术纲领。在什么地方什么领域起步将直接影响目标结果。在产品起步方面，我建议一挖成分差异化；二挖卖点差异化；三挖包装差异化。目前的消费潮流已经趋向专业化、特色化、系列化。顺应以上潮流的产品才能“愿意卖”、“卖起价”、“卖得多”。“愿意卖”才能打通渠道；“卖起价”才能提高毛利；“卖得多”才能发展壮大。在渠道起步方面，我建议结合企业自身条件和各级别代理特点来具体制定。省代已经落后，地代已为常规，县代将成为主流，加盟是发展趋势，联营可成为补充，而直做难度巨大。企业选择哪一块或多块为起步之地，就要制定相应战术，如落后要怎么样部署，常规又怎么攻破，主流要怎么推进，加盟要怎么把握等等。集中之利战略上弱势，战术上优势（毛泽东）。本土企业要走的正是一条从弱势到平势，从平势到优势，化不利到有利的道路。目前，本土日化品牌相对于跨国品牌来说，战略是绝对劣势的。因此，要在这轮本土企业国际化的道路上取得最终胜利就必须创造战术上的优势。把自己最有限的人财物等资源集中在某一区域或领域塑造战术上的强势方能有生存发展机会。练兵之法兵贵在精，将贵在谋。士兵未从训之，以百当一，倘若勤以练之，以一当百。练兵之法无外乎思想和技能不二法门。思想教育在于环境和自我教育，技能在于学习和实践，而实践最有效的途径就是“在战争中学习战争”。本土企业中最有作战能力的部队当属隆力奇团队，敬业精神和专业技能整体上堪称一绝，实践是他们获取成功的唯一法宝。他们经历过公司注册、税务处理、财务管理、仓库管理、团队管理、车辆调配、盈亏把控、网点监控、呆坏账处理、公关危机、恶意冲货、举报治假、不正当竞争等等环节，实践和经历成就了这支部队，即使在品牌力（较宝洁、联合利华）较弱的情况下也能够依靠人员推力创造本土日化之奇迹。根据地之策央视电视剧《井冈山》深刻反映了“根据地”对于一个新生政权的重要性。事物的成功受到天时﹑地利﹑人和等因素影响，战线如果太长，不确定因素就会增多，就无法在短时间内加以修正和控制。企业的根据地可以为一个省或几个省，隆力奇前期是以江苏、安徽为根据地，立白前期是以广东为根据地，而后时机成熟(具备资金﹑经验﹑信心﹑人才﹑模式)，向全国进攻。企业的根据地也可以是一个领域，如卡姿兰的彩妆领域，六神的花露水领域。根据地可以打造企业的比较竞争优势.根据地之策的要点在于能否选准样板，能否聚集能量，能否培育经验，能否提高解决问题的能力，能否培养人才，能否有效复制等。只要这些方面都做好，根据地的战役就能取得圆满成功。经销之政在经销商选择方面，是广泛撒网还是精耕细作，是做终端还是走流通，是注重资金还是注重网络，是看眼前还是看以后等都与企业战略密不可分，但不管什么战略意图，有一点是必须明确的：经销商质量是厂家制胜的重要手段。品牌是厂家的，渠道是经销商的。本土企业必须明白渠道胜过品牌。因此，企业不要以自我为中心，一味站在品牌的角度考虑问题，而忽略经销商的重要性。宝洁公司的品牌拉力已经完全可以把控渠道推力，所以宝洁能够做到经销商只要有钱的就可以做，而本土企业在品牌力、管理力没有成熟的情况下，没有一家能够这样做。在厂商合作的生命周期中，导入期应“借助经销商资源”，成长期应“提升经销商资源”，成熟期应“整合经销商资源”。这里的阶段划分不仅体现在时间上，更多体现在品牌和渠道的发展上。五粮液带着自我膨胀的心态从一开始就去整合经销商资源，结果以失败而告终。这一案例再次印证了企业必须遵照厂商的合作生命周期规律行事。推广之径在产品推广过程中要强调三军联动，三军即电视广告传播的空战，终端覆盖运作的陆战以及公关造势运作的海战。当目标确定后，空战、陆战、海战聚焦一点，全面深入地让品牌与消费者产生共鸣，引起其消费欲望进而达成购买。任何一军快一步或慢一步都会形成资源浪费。看看昔日名人化妆品投入巨资请刘德华、黎明等明星代言而失败的案例，就能更深刻地理解三军联动的重要性。正如韦尔奇所言：成功必须目标明确，攻击性强。持续之因成功可以依赖于战略和机遇，但企业持续必须依靠企业文化和企业制度。本土企业如能制定出基于顾客价值的各项战略，提供令人激动的产品或服务，打造不依赖任何人的企业制度化管理平台，把比较竞争力塑造成为核心竞争力，建立起把企业战略责权利分解到每个人的人力资源管理系统，形成企业可持续发展的企业文化基因，才能突破跨国巨头重围，才能够创造本土日化持续的辉煌。