中国家族企业执行力浅析

中国家族企业执行力浅析摘要：本文通过对中国家族企业的组织管理制度、战略方案、企业文化建设等方面进行简要的分析，从而得出中国家族企业现阶段在执行力中存在的一些问题及其来源，最后提出提高家族企业执行力的几点建议。Abstract:Thearticlemakeabriefanalysisoforganization,managementsystemofChinesefamilyfirms,strategicplanandtheenterprisecultureconstruction,etc,thusconcludesthatChinesefamilyenterprisesexistintheexecutionofsomecurrentproblemsandtheirsources,andfinallyputforwardsomesuggestionsonimprovingfamilybusinessexecution.关键词：家族企业执行力1引言企业的成败取决于多个方面，非凡的创新，优秀的管理制度，卓越的战略等等。但是，有了创新，却让竞争对手捷足先登；战略很完美，却始终在纸上睡觉，这是当代企业管理者在公司管理中遇到的瓶颈之一。尤其是中国家族企业产权不清晰，家族文化与企业文化混同，以血缘、亲情为基础的治理结构使得企业战略的执行遇到障碍，可能会使企业的长远发展缓慢甚至停滞。2对家族企业的分析2.1家族企业的界定和特征钱德勒(1987)将家族企业界定为：“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。”这是经济学家对家族企业早期的认识。对中国的现阶段，叶银华（1999）提出了以临界控制持股比率的定量指标来界定家族企业。并且分解为三个方面的条件，这三个条件是：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。我国的家族企业一般的成长经历为，家族企业初始组织形式——个体工商户；家族企业企业化组织模式——个人独资与合伙企业；族企业公司化组织模式——有限公司和股份有限公司。2.2家族企业的制度组织形式2.2.1家族企业的产权组织家族企业内部的产权主体没有明确，产权笼统归属家族整体所有，在家族成员内部界定不清。产权结构封闭单一，其通过实证研究指出，我国绝大多数家族企业的资本结构还主要是封闭型的，流通性比较差。家族企业资本排斥目前公众公司常见的市场股份和债券。2.2.2家族企业的管理组织形式许多家族企业的组织结构是由家族亲缘关系网组成的。在家族企业中总经理往往是由家族的长辈担任,有时家族企业的创业者不是家族长辈,但是长辈对家族企业的经理具有约束力,是家族企业中的权威。家族企业的分工往往是根据亲缘关系进行,与企业核心管理者越近,其在家族中担任的管理角色越重要。家族企业人力资源管理依靠“人治”,而不依靠“法制”。主要通过家族的“家长”经验、喜好来确定企业的人才来源及应用,缺乏集体的人才决策机制和约束机制,基本上是企业“家长”一人说了算。2.3家族企业的文化建设传统家文化在企业的创建初期有利于企业的快速发展，但是在企业的扩张发展时期可能会阻碍企业的继续发展。“家”在中国人心中具有至高无上的地位,“家文化”在中国人的现实生活当中也因而表现得淋漓尽致。如伦理纲常是以家庭为中心,风俗习惯是以家庭为出发点,社会组织是以家庭为基础等。中国人最高的荣誉莫过于振发家风,而败坏家业则是最大的罪恶,这也是其做人的基本意义所在。无论是“忠孝信义”还是“舍家为国”,都集中体现了“天下一家”的管理思想。中国人把“齐家”与“治国”并列为人生的责任,讲究“家齐而国治”,即统治者只有治理好家庭才能治理好国家。可见,在我国的传统管理思想中,国是统一的。这种思想体现到家族企业中去,就是家族与企业是统一的。3执行力在家族企业中的分析3.1执行力的定义对员工而言，执行就是完成任务的过程；对企业管理者而言，执行则是一套系统化的运作过程，包括管理者对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合，对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。计划落不到具体行动上，执行任务拖拉，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，草率应付，这些都影响到企业的生存与发展。3.2家族企业中执行力不高的原因3.2.1管理者对执行任务没有常抓不懈由于企业的管理制度及产权方面的原因，使得企业的政策的执行不能始终如一的坚持，办事虎头蛇尾。在家族企业中由于组织的血缘性，使得一项政策的实施坚持到底很困难，因为中国人都讲究面子问题，一个问题如果说的次数过多，监督过严，就会伤害亲戚之间的利益关系。导致企业的决策不能得到有效地执行。3.2.2企业文化没有得到有效地认同家族企业能够生存到今天,与创业者独到的判断、决策、经验、胆识是分不开的。成功的经历使创业者养成了无往不胜的自信,并对其惯用的决策模式产生依赖,因而也容易在追随者的赞誉声中落入经验主义的漩涡,刚值自用,独断专行,不能集思广益,民主决策,从而给企业文化增添了唯意志主义的色彩，老福特的T型车就是很好的例证。家族企业的浓重的关系色彩把企业分为“自己人”和“外人”。重要的部门多数是由亲戚担任，企业内的人际关系复杂，企业制度形同虚设。对于“自己人”企业有责任照顾，企业中“情大于法”，使得普通员工对于企业的自我认同与自我价值实现感大大降低，对于企业战略的执行自然会降低。3.2.3管理制度朝令夕改在家族企业中，由于企业淡化制度意识而强调以情理治理公司，使得企业可能会发生企业的管理制度朝令夕改的问题，让员工无所适从，管理者也只能借助下达上级的指令完成自己的任务。3.2.4员工执行的愿景不强美国著名的军事家布莱德利有句名言：“船只根据星光而不是过往船只发出的灯光来确定自己未来的方向。”实践证明，执行力强大的企业都有一个共同的愿景，而最高执行者是一位善于向部署勾画愿景的高手。在家族企业如果中员工看到的是家族成员之间的你争我夺，那么员工对企业何来共同的愿景呢？4提高家族企业的执行力的建议4.1改善企业的组织管理结构中国的家族企业,产权结构和公司治理结构方面乏善可陈,往往是所有权、决策权和经营权集一身。西方私营企业能够做大做强和历久不衰的关键在于有效地解决了所有权与经营权的分离,建立了合理的公司治理结构。所有者和职业经理人的关系和职责具有严密、合理的制度界定和制衡,不是依靠随意性很强的人情关系来维系,因而能各尽其能、相互配合,而不是互相掣肘。因此家族企业必须要实行三权分立。三权分立制度是企业产权的拥有者(包括后继者)组成监事会,享有所有权,对董事会和理事会进行监督,但无权决策;企业内部人员组成董事会,享有决策权,但无权干预经营;由分公司的一把手组成理事会,执行董事会的决策,行使经营权。这样使董事会、理事会对监事会负责,监事会对董事会、理事会进行监督,各司其职、各尽其能、相互协调、互相制衡,达到既发挥集体智慧又避免专权、独裁和决策失误,使以前人管人的能人管理转变到民主制度管理。并且有助于解决所有者与经营者之间在资本与管理之间的矛盾,提高民主决策与管理水平及资源配置效率,是传统私营企业、家族企业走向现代企业的重要制度4.2构建优秀的企业文化传统的“家文化”是家族企业成功的重要条件之一，作为现代企业来说，应当将“家”的内涵扩大它不仅是具有血缘、亲缘等关系的集合体包括企业所有的成员。现代家族企业要在“大家庭”的范围内强调“以人为本”，把家族成员在创业时的吃苦耐劳、克勤克俭、重信用、无私奉献的精神化作企业整体的价值观，在企业内部倡导团队精神情感人，以理服人，淡化雇佣关系，增强企业的凝聚力和协作精神。家族企业应该从传统的“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变，转变企业管理者的对外人的信任感较低的顾虑，应该重用对企业忠诚的人而不是原来的亲缘关系至上。打破原来的“自己人”和“外人”的界限，使员工在企业有归属感，将企业的愿景与员工的整个职业生涯的规划愿景结合起来，使企业的员工把企业的发展当作自己的人身发展的一部分。5总结家族企业通过改善企业的组织管理结构，提高企业的文化建设，使得企业的战略执行力会有一个大幅度的提升。打造企业卓越的执行力将是企业未来发展中不可或缺的一部分，将企业的战略从纸上快速高效的转移到行动中去。参考文献【1】钱德勒.看得见的手—美国企业的管理革命.商务印书馆，1987.【2】王皓白,陈彪.中国家族企业提升执行力的创新思考.科研管理。2005【3】王汝津滕峰丽.透视中国家族企业文化.经管论坛【4】韩文国.中国家族企业制度理论分析.博士学位论文.2012【5】周永亮.中国企业的执行力问题.北京：机械工业出版社.2006.1【6】拉里.波克纳萨姆.多尔执行---高效能的完成任务.北京：朝华出版社，2004