中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究

中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究业务流程再造（BusinessProcessReengineering）最初由美国的迈克尔·汉默（MichaelHammed）于1990年提出，在20世纪90年代中期首次引入中国学术界，2000年后随着我国业务流程再造应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉并运用。业务流程再造的基本思想是为了从整体上满足顾客的需要，满足企业在质量、服务、柔性和降低成本等方面的要求，创造性地应用信息技术，以顾客为导向，以业务流程为核心，对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计，追求保持流程的简单化，实现企业整体效益的显著改进。其目标是彻底打破原来的职能分工，通过重新设计组织的经营过程，来获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于组织的整个管理过程。一、我国中小型企业实施业务流程再造出现的问题（一）错误选择再造的时机和条件实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，并不是每个企业都需要实施业务流程再造，也不是任何时刻企业都能实施业务流程再造，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机，否则将达不到预期的效果。（二）错误选择流程再造的环节，盲目冒进地实施业务流程再造一种错误是认为业务流程再造可以解决一切问题，因此企业不加分析地盲目选择再造环节，或者全线出击，使矛盾同时激化，导致局面无法收拾；另一种错误是当企业有了初步的构想后就试图直接实施新的流程设计，一旦出问题，企业将付出沉重的代价。（三）忽视自上而下的领导和自下而上的全员参与企业流程再造如果缺乏高层领导的直接领导，会导致推动力缺乏；与此同时，作为一个团队运作，还需要全体员工主动的、积极的、创造性的合作，如果忽视了员工的参与，会造成员工的对抗。（四）错误地理解信息技术在业务流程再造中的角色实施业务流程再造不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。目前多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用信息技术来改善流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程”，业务流程再造不是单纯搞自动化或单纯用技术解决问题，而是一种管理创新。所以，过分依赖信息技术，会忽视人的能动性和创造性；而忽视信息技术，就会忽视应用有利于流程再造的新的信息技术的潜在可能性。（五）错误地将改善计划当作业务流程再造许多人抱怨说：“为什么我们的再造没有带来应有的巨变。”事实上，抱怨的人可能没有意识到，他们一开始所做的就不是所谓的“流程再造”，他们可能只做了一点改善的事。近年来，企业再造似乎成了改变企业前途的灵丹妙药，处于经营困境的企业纷纷采纳所谓的“再造”计划，“再造”不再遥不可及，人们也热衷于把各种建议贴上“再造”的标签，仿佛一旦赶上了时髦，这些建议就会变得威力无比，企业就能“拨开云雾见天日”了。其实，大量的计划都仅仅只是“改善计划”，与“企业再造”相差甚远。如关于质量的渐进提高，关于功能合理化，关于新电脑系统的实施等等，这些都只是一般的改进计划，不会给企业带来翻天覆地的变化。（六）业务流程再造作为一种革新理论仍不成熟，对其内在机理和本质规律的深度认识还未建立方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立业务流程再造的方法体系，研究业务流程再造的实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是业务流程再造理论走向成熟的需要。二、业务流程再造在我国中小型企业应用建议（一）选好流程再造的时机和环节企业实施业务流程再造要与企业的具体情况进行充分结合。选择时机通常有如下三种情况：第一，企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损而面临生存危机，这时，员工积极配合，愿意为再造承担额外的工作；第二，企业境遇目前尚可，但即将或有可能陷入困境，企业领导从长远发展的角度思考问题，预见到暴风雨来临或感到某些潜伏的不确定因素将给企业带来危机，在企业走下坡路步入逆境之前适时推行企业业务流程再造；第三，企业自身处境良好，企业领导不安于现状，勇于进取，希望超越竞争对手，这时推行企业业务流程再造，将被看作是持续培养企业竞争优势和提升企业运营绩效卓有成效的战略手段。业务流程再造是一项复杂的系统工程，涉及方方面面，企业必须树立首先解决主要矛盾的意识，在分析作业流程的基础上，选择存在问题最突出或最核心的环节进行再造。为此，应考虑如下问题：（1）此项流程是否已经成为企业发展的瓶颈?（2）此项流程再造后能否解决企业面临的危机?（3）此项流程再造成功的概率有多大?（4）此项流程再造失败的后果有多严重?（二）选好流程再造的领导人和骨干力量企业再造，首先要有一个具有创新意识并能意识到变革重要性的资深领导。企业再造的领导人要了解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴：再造领导人必须精通业务，全面掌握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系；再造领导人还要具备较强的理解力和正确的心态。与此同时还要成立一个既懂管理又懂专业的骨干队伍－－业务流程再造工作组与其配合。工作组成员要有很强的业务素质和能力，要对现有流程和企业整体运行情况十分了解。成员结构既要有企业内部的优秀分子，又要“借助外脑”，引进外部人员，激发创新灵感，不受现有状况和条件的局限，较为客观的看待和分析问题，提出较优的解决方案。（三）勾画清晰的远景企业再造的领导人应向企业有关方面，包括客户、股东、员工等等清晰地勾画出企业再造后的总体发展趋势以及将取得的结果，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。企业再造尽管其最终结果可能会很好，但在变革过程中，还是会出现很大波动，员工的工作权责、职业生涯规划等都会受到影响，甚至可能会带来损失，如业绩下降、失业等。因此，业务流程再造工作组必须花时间通过各种途径与员工及其他各方面相关人员沟通，使他们了解并理解这场改革，而员工也需要时间去思考和消化，才能做到充分了解，并主动参与变革。在远景认同方面，有一点需要注意，那就是不要企图获得所有人的赞同。再造不能保证每一个人都获利。尽管再造的目的是使企业的明天更好、更多的人得到利益，但肯定会有人不可避免地受到冲击，甚至丢掉饭碗，或者部分员工会难以适应再造后的工作。所以，在进行远景认同时，不能强求每一个人的理解，否则，往往会导致改革变质，使其成为渐进式的改善，或者令再造实施遥遥无期。（四）掌握好业务流程优化的技术方法，合理运用信息技术作为催化剂流程优化是业务流程再造的关键，主要包括以下几个方面的内容：（1）流程的简化。将不必要的活动和不增值的活动进行删除，将某些活动进行合并，从而减少活动数目；（2）流程的集成。把流程中各个活动协调、综合、统一起来形成一个有机的整体；（3）流程的整合。按照方便、高效、合理的原则组建新流程。业务流程再造与信息技术有紧密的关系。一方面信息技术已深入人们的生活，想脱离信息技术完成流程再造几乎不可能；另一方面若把流程再造比作一种化学反应，那么信息技术是催化剂，离开它，反应虽可进行，却难达到理想的结果。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使企业有能力打破传统的管理规则，创造新的工作方式，从而给企业带来活力，所以合理运用信息技术成为流程再造的要点和难点。因此，业务流程再造的成员在整个业务流程再造过程中，不但应当知道如何进行业务流程再造，而且还需要了解一些进行业务流程再造的方法和工具。参加业务流程再造的成员如果能够有效地利用现代业务流程再造工具，就可以更有效地对企业中的问题进行再造，将各个阶段的工作有机地协调起来。（五）流程再造设计方案在正式推行前必须进行反复的试验、验证和确认当人们在有了初步的流程再造构想后，就试图直接实施新的流程设计，这样会犯冒进的错误。实际上，每一个再造方案的结果都不可能与设想完全一致，也没有任何一种方案不经试验和修正，就可以直接而有效地取得突破性进展，得到期望取得的成果。而且，组织对于改革的反应也会与所期望的不同，总会有这样那样的问题存在。例如，某制造厂的再造小组准备对设备维修流程进行再造，这一流程包括给所有的服务代表展示一套标准的预先包装的工具。然而，实际情况是这些服务代表并不需要别人替他们选择工具，自行选择一套合适的、符合自己工作需要的工具，既符合他们的自我形象，对他们来说，也是自我尊重。再造领导在小范围内试行这一流程时，发现了这一问题，及时调整了流程设计，以适应这些人的心理需求。试想，如果这一切是在所有标准工具都购买并且包装好之后才提出来的话，企业将会付出较大的代价。（六）明确业务流程再造的评估标准企业实施业务流程再造不仅要确定目标，而且还要设置评估标准。这个标准或者以世界一流企业为基础，或者以行业设立的标准水平来确定。同时还要确定判断再造项目成功与否的流程属性标准，其评价内容可以从三方面体现：（1）再造流程的表现。主要体现循环周期、成本、顾客满意度、消耗等；（2）信息技术的表现。主要体现故障时间、系统利用率、文件减少等；（3）生产效率的表现。（七）关注客户和供应商整合业务流程现在的竞争不是单一企业之间的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链之间的竞争，这就要求企业在实施业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量做到企业与外部只有一个接触点。（八）企业在实施业务流程再造的同时必须注意持续性改进流程再造之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施业务流程再造企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。业务流程再造为我们提供了一个全新的思维模式，既要突破各种条条框框的限制，又要结合当代科学技术的发展创造性地思考问题。当然不同的行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平从不同程度上选择相应的策略来完成业务流程再造。只要企业根据实际情况实实在在地从流程角度组织再造，就一定会迎来光明的前景。