中电技部门绩效管理办法

三茅人力资源网：找资料上三茅资料：中电技部门绩效管理办法第一章总则第一条为规范某公司绩效管理、完善绩效激励机制，充分发挥考核机制调动员工工作积极性和主动性的作用，促进公司发展与员工成长，特制定本制度。第二条绩效管理的目的在于通过绩效手段引导部门和员工，激发工作潜力、激励高效工作、鼓励积极提高技能和素质，达到公司战略落地、管理提升的目的。第三条某公司绩效考核遵循以下原则（一）战略导向性原则：“驱动价值创造，实现战略目标”是绩效考核体系设计的出发点，通过基于战略导向的关键业绩指标设计，将公司的战略落地、公司发展目标、成功关键驱动因素层层分解与落实到责任部门与岗位，引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。（二）客观性原则：尽量以客观事实和量化数据进行评价与考核，对于无法获得量化数据的定性指标，通过建立定性指标评价标准，做到全面、真实、客观地评估各部门的绩效成绩，尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。（三）差异性原则差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。（四）公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜，提高考核的透明度，做到公开、公平、公正、及时。（五）开放沟通原则：考核者与被考核者及时有效沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通，以便被考核者了解、改进和提高。（六）发展性原则：考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱，而是为了促进人员与团队的发展与成长、为了管理的提升和公司目标的实现。（七）应用性原则：考核结果沟通完成后，需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法，发现其他管理问题的，必须及时提出相关问题和处理建议。（八）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理，绩效考核的各环节均需得到有效执行。第四条“2+2+2”的绩效考核模式（一）二级考核：公司考核部门，部门考核员工；（二）两层分解：公司将公司战略要求、发展目标、成功驱动因素分解与落实到各部门，作为部门的任务与目标；各部门再根据部门的任务与目标，分解和落实到相关岗位；（三）二次分配：公司根据部门的考核成绩核算部门的绩效工资总额；部门主任根据下属员工的考核成绩把部门的绩效工资分配给下属员工；公司仅监督各部门员工工资分配的合理性，不再直接参与部门内员工绩效工资的分配。三茅人力资源网：找资料上三茅资料：第五条绩效管理过程（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。（0）公司战略规划、年度经营目标是绩效管理的基础，是整个绩效管理过程的输入。在战略规划与年度经营目标基础上，结合关键成功驱动因素识别，形成公司年度工作计划。（1）绩效指标制定与分解根据部门职责将公司年度工作落实到每个部门，形成各个部门的绩效目标（包括考核指标和考核目标）、签订年度绩效合同，各部门据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。（2）绩效实施与管理考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。在绩效实施期间，主管领导、人力资源部和经营管理部加强过程监控，对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。（3）绩效考核考核期结束后，人力资源部组织部门绩效考核，对考核期内绩效目标的完成情况进行考核评分；部门负责人组织部门内员工绩效考核，对员工绩效目标的完成情况进行考核评分。（4）绩效反馈与改进考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议；被考核部门或人员根据考核结果提出整改措施和实施计划，并按规定实施整改计划；人力资源部编制绩效考核总结报告提交考核委员会，对发现的问题、管理漏洞提出改进建议。（5）绩效考核结果运用考核结果需要与部门全体人员的绩效工资挂钩，需要对员工培训制定培训计划，对于优秀的员工制定发展计划，需要人事调整的，做出人事调整建议并报考核委员会审查。（二）绩效管理的五个环节是一个闭循环过程，环环相扣，自我改进与完善，推动企业绩效提升；考核委员会需保障绩效管理的五个环节能够有序运作，避免执行不力情况出现。（三）为保障绩效管理得到有效执行，绩效管理制度执行情况纳入各部门的考核指标，作为制度与流程执行合规性指标的二级指标。第六条适用范围1.绩效指标的制定与分解：活动：与责任主体一起确定绩效指标时间：新绩效期间开始3.绩效考核：活动：评估部门、员工绩效时间：绩效期末2.绩效合同实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效目标达成时间：整个绩效期间4.绩效反馈与改进：活动：与责任主体沟通绩效考核结果、寻求与实施改进措施时间：绩效期末5.绩效考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训0公司战略、经营目标；部门职责1.绩效指标的制定与分解：活动：与责任主体一起确定绩效指标时间：新绩效期间开始3.绩效考核：活动：评估部门、员工绩效时间：绩效期末2.绩效合同实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效目标达成时间：整个绩效期间4.绩效反馈与改进：活动：与责任主体沟通绩效考核结果、寻求与实施改进措施时间：绩效期末1.绩效指标的制定与分解：活动：与责任主体一起确定绩效指标时间：新绩效期间开始3.绩效考核：活动：评估部门、员工绩效时间：绩效期末2.绩效合同实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效目标达成时间：整个绩效期间4.绩效反馈与改进：活动：与责任主体沟通绩效考核结果、寻求与实施改进措施时间：绩效期末5.绩效考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训0公司战略、经营目标；部门职责图一绩效管理过程三茅人力资源网：找资料上三茅资料：本办法适用于某公司中层管理人员、各部门的绩效考核。部门内员工的考核由各部门主任参照相关文件指导自行组织。第二章绩效管理机构第七条绩效管理机构某公司绩效管理机构分为绩效考核机构和绩效实施机构。绩效考核组织机构分考核领导部门、考核执行部门、数据提供部门三级；考核领导部门为公司考核委员会，由公司高层组成；考核执行部门为经营管理部、人力资源部；数据提供部门为考核数据评价与提供部门，各部门根据考核权限配置定期向人力资源部提交考核数据。绩效实施机构包括分管领导、部门负责人。第八条考核委员会考核委员会为公司常设机构，成员由公司所有高层管理者和人力资源部主任组成，主任为公司总经理，秘书为人力资源部主任，考核委员会实行季度例会与重要考核事务临时会议制度。考核委员会职责：（一）积极推动绩效管理方案实施；（二）组织设定公司战略目标、制定公司年度绩效指标和年度工作计划；（三）审批部门绩效指标、考核目标；（四）审批部门绩效指标的权重、评分标准；（五）监控部门绩效和公司总绩效完成情况，协调内外关系，提供关键资源和重点支持；（六）发生重大变化需要调整部门绩效指标或考核目标的，审批绩效指标和目标调整申请；（七）考核期结束后，对各部门进行考核评分；年度考核接收后，组织部门主任述职考核；（八）部门绩效考核发生争议的，仲裁绩效申诉。第九条经营管理部主要职责（一）分解年度工作计划至各部门；（二）拟定年度业绩考核责任书；（三）组织确定各部门季度考核指标。第十条人力资源部的主要权责（一）组织分解年度工作计划至各部门；（二）组织确定各部门季度绩效指标、拟定绩效指标的考核评价办法；（三）拟定、填制年度业绩考核责任书；（四）对部门绩效管理工作进行培训和指导；（五）组织绩效管理流程各环节的工作，并进行监督和检查；（六）搜集并整理考核信息，提交考核委员会；三茅人力资源网：找资料上三茅资料：（七）统计并记录部门考核成绩，并定期通报；（八）接受部门考核申诉，并转交考核委员会；（九）总结绩效管理的经验和问题，提出改进、完善绩效管理方案。第十一条数据提供部门职责如下：（一）按绩效考核制度规定收集、计算并提供绩效考核过程中涉及到的相关数据；（二）对产生争议的相关数据进行解释；（三）检查考核过程中对相关数据的使用正确与否。第十二条部门分管领导的主要职责（一）调整、审核分管部门KPI及目标；（二）审核分管部门季度考核指标及其完成情况；（三）对分管部门KPI完成情况进行过程监控；（四）对分管部门负责人反馈部门绩效考核成绩；（五）需要整改的，督促分管部门制定整改措施并监督执行。第十三条部门负责人的主要职责（一）参与制定部门考核指标、考核目标和权重；（二）与公司签订部门业绩考核责任书；（三）向公司主管领导及时汇报考核指标的完成情况，向考核委员会提供绩效考核的相关数据和事实；（四）对部门员工反馈部门绩效考核成绩；（五）若对考核结果持有异议，向考核委员会提出考核申诉；（六）对考核中存在的问题提出整改措施和实施计划；（七）组织部门员工的绩效考核。第三章绩效指标制定与分解第十四条为平衡财务指标与非财务指标、长期效应与短期效应、战略性工作与日常性工作，某公司绩效考核指标需引入平衡计分卡的理念，在平衡积分卡的基础上修改和完善目前的绩效指标体系，以更合理的反映企业的长期业绩与当期业绩。第十五条某公司部门的绩效指标包括三部分：（1）基于平衡计分卡的财务层、客户、内部运营、学习与成长指标；（2）重点工作指标；（3）公司统一的附加指标。其中重点工作指标嵌入内部运营指标模块，作为内部运营指标的一部分。（一）基于平衡计分卡的指标财务指标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如收入增长率、成本费用率、投资回报率、资产回报率。回答的主要问题是企业如何为股东增值。三茅人力资源网：找资料上三茅资料：客户指标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如外部客户满意度、内部服务质量等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来满足财务目标。内部营运主要指企业在一段时间内在内部运营能力方面的目标。如市场拓展能力、采购管理能力、生产管理能力、安全管理能力和营销管理能力。回答的主要问题是企业的内部运营及流程如何支持客户和市场目标的达成。学习与成长主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括企业管理能力、企业文化建设能力等方面。回答的主要问题是如何确保在管理、技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部运营方面、客户方面的目标达成以及最终如何支持财务目标的达成。（二）重点工作指标重点工作指标是基于目标管理的工作计划指标，主要指部门各季度的重点工作的完成情况（三）公司统一的附加指标公司基于特定要求设置的统一指标，主要指安全管理与党风廉政与精神文明建设；公司可以根据需要添加，如考勤指标等第十六条部门绩效指标的制定（一）制定公司经营管理目标和重大任务经营管理部于每年12月上旬根据公司战略规划和当年经营状况制定下年度计划，包括经营管理目标、重大任务和年度工作计划；经营管理部组织召开年度经营计划研讨会，公司领导、各部门负责人参与讨论、确定年度经营计划的合理性并提出修改意见；经营管理部完善年度经营计划，报总经理审批后执行；（二）讨论并确定部门绩效指标考核委员会组织年度经营计划分解会议，将公司年度经营计划分解到各部门；部门负责人根据分解的任务和部门职责，制定本部门年度工作计划，报主管领导审批；人力资源部组织各部门负责人召开部门绩效指标讨论会：（1）讨论确定各部门的绩效考核指标；（2）讨论确认各绩效考核指标的评分细则、权重；（3）讨论确认各绩效指标的目标值、完成进度；（三）形成部门年度绩效考核表人力资源部根据部门绩效指标讨论会结果，编制各部门的《部门年度绩效考核表》。《部门年度绩效考核表》参见附表一。（四）绩效合同的签订总经理、分管领导与各部门负责人签订绩效合同，将目标落实在绩效合同上，并签字确三茅人力资源网：