【流程管道知识活水】如何突破项目型组织的管理瓶颈王玉荣

A公司是我国信息通信行业中规模最大的省级公司之一、也是某省最大的通信运营商，网络覆盖了省内所有的行政区。公司下属的工程管理中心负责全省范围内的网络建设和维护任务，是A公司主要的战略执行部门之一，属于典型的项目型组织。A公司近几年来发展非常迅速，但其工程管理中心还不能从企业发展战略的角度加强对所有项目的系统化掌控，无法达到对各种项目组合以及多项目的深入分析和洞察；也不能及时动态了解各项目当前所处状态以及资源配置状态，难以及时调整经营和管理策略，协调所有关键和非关键项目之间的冲突；对同类项目中各种需要重复进行的工作，没有建立规范化的工作流程，部门和岗位职责不清，存在大量的随意性和人为干扰因素；没能借助先进的信息技术手段，实现快速查找工程建设和管理相关的技术资料、政策法规、取费标准等重要知识和信息，也不能形成一个快速生成知识、积累知识、传播知识和应用知识的学习型工作环境，管理和工作效率低下，企业内部盛行“差不多主义”。公司的工程建设管理处于比较粗放的状态。与此同时，国内电信运营商面临更加激烈的竞争，降低组织管理和运营成本，加强对企业及其项目的管理和控制，强化对企业资源的共享程度，降低投资风险，规范、有效地利用现有技术和手段以提高公司的管理能力和管理效率，实现公司收入和利润水平的持续稳定增长成为A公司面临的重大课题。作为A公司战略执行组织的工程管理中心，在对其面临问题进行归纳分析之后，敏锐地发现问题的核心在于加强内部精细和规范化管理，将提高企业项目管理能力和工程建设绩效作为首要突破点，构建一个基于组织战略的、将所有项目纳入管理视线的、有效实施资源管控的工作环境。现状问题问题归纳不能从企业战略高度对所有项目进行系统化分析与分类管理；迫切需要提升项目的经营和决策能力，降低投资风险；缺乏模板化的项目综合计划的制定、执行、控制与项项目管理和项目组合管理类问题目收尾；缺乏对全局项目现状和资源分布状况信息的掌控；财务资金运作不能和项目资金流计划有效地匹配。没有对同类项目中各种需要重复进行的工作建立规范化的工作流程，管理中存在大量的随意性和人为干扰因素；部门和岗位的工作职责和绩效要求不清，高层管理人员大量时间都用在协调部门关系和内部矛盾。流程管理类问题员工学习能力和工作效率不能适应企业快速发展的要求；文件和资料管理没有成为体系，信息的共享是一个严重问题；没有形成定额数据和经验知识库，不能复制项目的成功；没有形成一个快速生成知识、积累知识、传播知识和应用知识的学习型工作环境。知识管理类问题突破项目型组织管理瓶颈的具体实践构建跨组织的工程项目综合管理系统为了实现从粗放型管理到精细化管理和项目综合管理的转变，工程管理中心开始筹备工程项目管理系统的设计、建设与实施，而后开始着手工程项目综合管理系统（以下简称EPMS）的需求调研及选型，希望通过建立一个完整的项目管理平台，充分发挥项目管理在工程建设过程中的投资、进度、质量控制的职能，全面提升全公司的工程管理绩效和管理水平。该平台的一个突出特点就是面向管理对象——工程管理中心所管辖的所有拟建和在建项目，在统一的组织平台、资源平台和流程平台上实现A公司对所有工程项目的综合管理。EPMS在统一规划基础上分布实施系统的开发。系统首先在下属的若干市公司内实现工程项目信息化管理，制定一系列工程建设管理的标准模版。然后进行EPMS的推广工作，在推广过程中进一步将省、市公司管理系统进行整合，最终建成全省统一的工程项目综合管理平台。以使A公司的整体工程项目和单一工程项目的管理步入可量化、科学化、自动化的轨道，建成一个集知识管理、流程管理、工作协同、数据分析、危机预警等诸功能于一体的工程项目综合管理平台，为各相关部门提供多专业、多层次、多目标的服务。图1A公司的EPMS系统概念结构EPMS系统概念结构的最上层是Ω模型，代表项目由始至终的整个生命周期，从左到右可以分为项目启动、设计、施工、验收和收尾五个阶段；从上自下共分为进度控制、信息分析、计划执行、操作规程、文档管理、规章制度六大部分，各部分之间由信息流和控制流的传递而相互联系；EPMS系统概念结构的中层为组织的业务逻辑，而支持该业务逻辑的是项目管理、流程管理及知识管理三大管理支柱。强化公司核心的项目管理流程A公司工程管理中心管辖的许多项目都具有重复性特征，需要在不同的时间和不同的地区不断重复地进行，为了减少任意性，通过流程对这些工作进行规范化管理很有必要，比如项目启动流程、设计流程、招标采购流程、项目验收流程，通过严格的流程定义、流程执行和优化，既能降低管理的随意性，减少许多人为的干扰因素，同时通过持续进行的流程优化，达到持续改进的目的。图2所示为无线工程項目设计子流程。图2无线項目设计子流程工程项目管理的流程可以按照业务逻辑和管理需求进行分类和分层管理。从分类上，可以将流程划分为核心流程和支持性流程；从分层上，将工作流程按照粗细程度分解成不同的层次。不同的管理执行人员或组织根据需要关注不同类型和层次的流程。实施流程规范化后，可采用静态管理模式，由特定人员进行维护。每一主流程均有其对应子流程和辅流程，子流程和辅流程将会配合不同组织的日常需要，作出即时修改，从而加快对市场的反应速度，但修改是由工程管理中心统一进行的，因此对子流程采用的是动态管理模式，可容许多人同时进行。…………………………………………………………