某大型机械有限责任公司采购业务流程设计方案

计划类流程生产类流程采购类流程市场类流程导读财务类流程采购关键流程的预期利益及要点•预期利益•要点•程序零星采购流程–保证材料的质量在生产可接受的范围内，保证最终产品的质量–以尽可能低的价格购买生产所需材料，保证成本最低–采购时间尽可能短，满足生产周期的需求–注重供应商、材料信息的日常积累–加强比质比价环节的运作，保证质量、成本的最优–合理的应付帐款管理民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程民品计划内器材采购工作流程采购计划询价比质比价合同评审质量检验、实物审核入库货物供应支付货款生产计划供应室主管副总比质比价员办理入库平衡库存，确定采购计划生产部计划室询价采购接收到货审批质量检验通过？比质比价签定合同质量部供应商履行合同计划财务部支付货款审批接收货款实物审核通过？验收合格信息积累是是否否办公室合同评审采购信息1.12.12.23.11.1供应信息管理要点（一）•因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品以及部分的瓶颈采购品•永红采购物品分类举例集中采购品：槽板、铝封条等战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等采购工作精力分配一般遵循80/20原则•通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值•其中50%的物品数的价值总量在2%以下•故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A类即为占80%价值的20%的物品，B类为占18%价值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物品因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上，A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的集中采购品和战略采购品瓶颈采购品（确保供应）正常采购品（系统化采购）战略采购品（伙伴关系）集中采购品（集中竞价）低高高供应风险重要性采购物品的分类模块一般情况下，企业可将采购物品分为以下几类•供应信息管理包括：材料/成件价格信息管理供应商信息管理材料/成件种类信息管理新材料信息管理1.1供应信息管理要点（二）生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类，确定战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要，组织设置信息系统，并根据需要进行调整供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息，结转库存余额（详见库存管理）采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料（价格、可替代材料等）信息、供应商信息、国家政策信息等供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道，制作日/周价格变动曲线图；财务部负责向供应信息员提供当月应付帐款明细供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告：战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表；战略性采购物品价格曲线分析报告；主要供应商应付帐款分析及付款建议；当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门主管审核后提交相关领导供应信息管理一般步骤：1.1供应信息管理要点（二）续采购物品战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品采购策略伙伴关系集中竞价确保供应系统化采购目的与供应商建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度做法•准确的预测需求•进行供应风险分析•谨慎选择供应商•分析综合成本•滚动采购订单•有效控制订单变化•对供应商实施考评•提高对产品、市场的认识•寻找备选产品或供应商•在供应商间调整订购量•优化订单数量•设定目标价格•开展联合集中采购•准确预测未来需求•进行供应风险分析•排除供应商优先次序•准备应急措施与方案•寻找备选产品或供应商•建立适当库存•开展联合集中采购•按产品大类或产品群采购•产品标准化•制定有效的采购作业程序，并基本固定信息管理关注的重点•分析材料消耗历史数据，结合生产计划分析材料需求•注重采购材料价格信息积累，如铝材。制作价格日/周变动曲线图•价格信息的多方面核实•建立供应商档案，与供应商保持即时的联系•收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案•分析材料淡、旺季变动曲线，为集中采购提供依据•制作采购数量与采购价格关系变化曲线图，为设定目标价格提供依据•收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案•分析用料数据，按月度生产产值计划的一定比例建立库存•收集市场新材料/成件信息，寻找可能的替代材料/成件•建立采购物品数据库，关注历史采购数据中的最低价格•采购前货比三家，寻找可行的最低价格针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：2.1比质比价工作开展要点及发展•所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同标进行比质比价•产品入厂后质量部门负责质量检验•产品入厂后，比质比价人员进行实物审核，检查货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符•采购资金预算控制，超预算采购需要经总经理批准采购，并对采购室予以相应的处理•产品入厂后的质量检验•对采购材料的关键性进行分类管理，比质比价人员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理产品质量/价格控制的有效加强比质比价开展的利弊分析•利：监督采购行为，加强采购控制，保证采购材料的性价比最高•弊：比质比价是有成本的，对于采购金额较小、采购物品市场化程度相对高的合同，比质比价时间成本往往过高要求•采购资金预算制定科学且被严格执行•比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价格信息，严格执行比质比价程序比质比价工作开展要点：•比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息，尤其是关键材料的价格信息，制作重要物资的价格曲线变动图•加快比质比价环节的时间•形成比质比价工作的闭环，在采购物品被质量部门入库验收的同时，比质比价员进行实物审核，考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致3.1供应资金管理资金预算采用弹性预算合理控制应付款项，保证资金流；要在淡旺季设置不同的资金流指标财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期，在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款，必要时向银行贷款民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值、行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长挂帐期限，并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素，确定挂帐比例以及挂帐最长期限。经总经理审批后执行供应信息员应根据公司对供应商的分类，设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生产供应部部长及民品主管副总审批，由财务部支付货款发生例外支付或未支付须根据额度授权经生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事长批准后方可执行采购员需跟踪关键供应商，对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填写递交，及时更新供应商数据库，当战略性合作供应商发生资金危机时，根据具体情况予以适当支持挂帐，作为一种商业信用，是一种融资的选择，有利于企业短期资金周转，保证企业的资金流挂帐：因为采购资金不能及时到位，是导致企业在采购中成为弱势厂商的原因之一；不利于建立、维护与供应商的合作关系合理额度供应资金管理开展要点：测算合理挂帐额度需考虑的因素•合理的、可接受的资金流波动范围•产品生产周期波动•历史水平及行业平均数值•供应商的关键程度、资金情况、与供应商的关系界定采购关键流程的预期利益及要点•预期利益•要点•程序零星采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程–及时、迅速的提供设备维修等所需材料，保障生产顺利进行–迅速响应生产过程中对零散材料的需求，保证生产过程正常进行–一般数量小、金额少，更加强调的是采购响应的速度–合理授权，尽可能减少审批环节零星采购流程办公室/比质比价员生产采购部主管副总请购单位质量部填写请购单领用部门领导审批询价采购合同评审、比质比价同意？采购是否有合同？否实物审核是货物入库检验审批在请购部门权限内？否是预算内？否是请购部门领导审批（权限内）采购室审核预算采购入库副总审批领用对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制对于零星采购的界定：•没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材，主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装所需材料等•各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等•特点：数量较小，金额较少，一般不属于生产直接材料，多需要临时采购请购单位提出请购需求时，填写请购单请购单位主管领导确认需要，在授权范围内，做出审批结论，递交生产采购部审核生产采购部根据年初各部门预算限额，对比该部门月度预算资金余额确认采购与否，当采购金额在预算内则予以采购当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算，则在生产采购部部长确认后，由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购。针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制（续）（续）对于车间的预算内零星采购，在车间主任授权范围内，则生产采购部直接可予采购；在车间主任授权范围外但在生产采购部部长授权范围内的，则生产采购部部长审批后予以采购；在生产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购车间的预算外采购，由车间交生产采购部部长审批后，提交民品主管副总审批，审批后由生产采购部采购一般单位的预算内采购，当在部门领导授权范围外时，生产采购部负责将请购单提交民品主管副总审批，审批同意后由生产采购部采购一般单位的预算外采购，由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后，生产采购部采购车间的预算外采购，由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批，民品主管副总同意后生产采购部进行采购一次性请购权限金额建议：一般部门请购物品授权500元，500元以上提交民品主管副总车间请购物品授权500元，生产采购部部长审批权限800元，800元以上提交民品主管副总审批针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节采购关键流程的预期利益及要点•预期利益•要点•程序零星采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程–针对不同的采购物品，保留适当库存，保证生产用料–便于财务核算产品成本及车间成本–加快入库、出库信息的传递–核算库存，注重分析超过规范期限的库存采购器材入库、出库流程比质比价员供应室生产采购部计划财务部用料单位质量部货物运到生产待验填写领料单入库；保管员保存验收入库单下料下料？转运否实物审核是检验保管员发料收取入库单核对后批料库存信息收取领料单库存管理库存管理到货检验入库领料库存信息下料发料生产检验1.11.21.21.32.11.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递，加强库存管理说明：•采购物品入库、出库信息属于内部供应信息•信息收集负责人是供应部信息员，信息提供者主要是材料库房保管人员•库存信息管理的基础是采购物品的分类，即：战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品。库存管理关注的重点是战略采购品、集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品信息传递及库存管理要点：•根据财务库存周转率要求、产品销售淡旺季，设置各项战略采购品、集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以及最高库存限额，并设置警戒线•设置各类物品的最佳定货量和最佳定货时间•器材库房保管人员每日定时（如每日下午16：00）将入库、出库帐务信息提交供应信息员，供应信息员在当日录入数据，更新各类材料的库存余额•对比采购物品价格信息、库存余额、产品销售淡旺季、最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的战略储备建议•对于集中采购品，根据库存余额、最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议•对于瓶颈采购品，重点把握合理库存数量，低于当月警戒线水平则提出库存补充建议•对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议•每季度会同库房保管人员、财务部材料核算员进行实地库存材料盘点，保证帐实相符