某大型机械有限责任公司采购类业务流程设计方案

财务关键流程的预期利益及要点•预期利益•要点•程序成本管理流程预算管理流程–以货币资金方式对未来业绩作出整体规划–以货币资金方式明确资源分配–加强成本控制–经营目标的确定–预算编制的内容–预算编制的方法–二级预算的编制过程–预算执行的反馈与控制–内部信息流动畅通预算编制流程董事长总经理事业部各部门计划财务部审批根据部门计划编制部门预算汇总、平衡编制预算各类信息审批汇总、平衡编制公司年度预算事业部副总经理同意？执行下达预算编制要求确定年度经营目标计划预算管理委员会召开年度战略质询会总部各部门/专项部门事业部财务小组各类信息根据部门计划编制部门预算审批审核是1.1说明：计划预算管理委员会是由董事长组织召开，公司高层领导、事业部主管副总、事业部财务负责人及有关人员、总部财务部部长及财务有关人员、各专项负责人等人员参加2.12.12.23.13.21.14.1执行否综述：财务预算管理体制组织体系：•计划预算管理委员会是在董事长直接领导下的公司预算管理的常设机构。其主要职责是：根据企业发展战略制定企业预算目标、政策、程序等；各项预算的审定、监督、控制与调整修订等•计划财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡公司各部门、事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测；分解和下达各项财务预算指标；月（季）度监督、检查、分析、总结和评价各部门的财务预算执行情况•各部门应根据自身的业务情况，负责本部门的财务预算管理工作，编制、上报本部门的财务预算，检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况公司实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制•统一计划：指全公司的年度经营目标实行集中统一的管理原则•分级管理：指各项财预务算指标统一向各部门、各事业部分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门、各事业部负责落实财务预算期和财务预算编制工作期：•财务预算期：指财务预算的执行期。公司的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。•财务预算编制工作期：指财务预算实际编制的时间。公司的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。综述：全面预算内容及其之间的关系产品销售预算（数量、单价、收入）直接材料预算期末原材料存货预算长期销售预算销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预算现金流量表预算资产负债表预算损益表现金预算（现金流入、流出预算）销售预算生产预算报表预算产品生产预算期末产品存货余额预算直接人工预算间接费用预算预算程序1.1：确定年度经营目标公司采用自下而上、上下结合的预算编制程序在每年的预算编制之前，公司各部门都要做好准备工作，包括组织调查研究、检查总结当期内财务预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等十一月初董事长组织计划预算管理委员会召开年度预算会议，计划预算管理委员会审视公司发展战略、综合考虑市场环境等因素，确定本预算年度的各项主要经营指标（产值、销量、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到事业部在事业部只核算本事业部内部成本费用的情况下，计划财务部在核算公司利润时：总部利润=各事业部上缴的利润—（公司三产、离退休、总部各部门费用等支出）以扣除各项费用后的数额作为下达到事业部的利润指标十一月初公司计划财务部制定详细的预算指导文件，在预算制定启动时下发到事业部和其他预算相关部门预算程序2.1：部门预算的编制总部各职能部门及专项部门（即技改造副总与后勤副总负责的各部门），根据年度的部门工作计划，编制部门月度及年度的收入支出预算。主要项目有：部门所负责项目的收入，部门办公费用、差旅费、招待费等每一项费用人力资源部还需提供：工资、福利、奖金预算，培训费用预算、招聘费用预算、解决员工劳动关系争议所需要的支出等计划财务部还需提供：财务费用、总部固定资产折旧、投资收益及支出等2.1总部各部门及专项部门预算编制2.1事业部预算编制部门预算主要内容市场部门编制年度及月度总销量及销售收入；每个关键客户的年度及月度总销量及销售收入；主要产品的年度及月度总销量及销售收入；新产品的年度及月度总销量、单价及销售收入；货款回收年度及月度预算等生产采购部编制年度及月度总采购数量及金额；每个关键供应商的年度及月度采购数量及金额；主要材料/成件/设备等的年度及月度采购数量、单价及金额；应付款项的年度及月度支付预算；材料库存月度预算等生产采购部组织车间编制年度及月度产值预算；主要产品的年度及月度产值预算；直接人工预算；各项制造费用预算；零件以及成品库存预算等产品开发部编制负责编制年度及月度新产品各项投入预算各部门编制各项管理费用支出事业部预算编制依据是：总部下达的各项财务指标以及部门年度的工作计划事业部预算编制要考虑部门管理水平提高而带来的费用减少预算程序2.2：事业部预算的汇总平衡事业部财务小组负责事业部预算的汇总平衡事业部各部门在要求的时间内向财务小组提交预算表格，由财务小组进行汇总根据各部门的收入与支出预算，财务小组编制现金预算、预算损益表编制预算资产负债表编制现金流量表事业部财务小组在不合指标的预算报表经事业部主管副总审核后，由事业部副总负责组织事业部各部门进行收入费用平衡，直至满足指标要求对于确实不能压缩的开支，则保留意见待公司预算质询会上向计划预算委员会提出意见不能满足指标要求平衡后，按照规定时间将所有预算报表提交计划财务部预算程序3.1、3.2：公司预算的汇总、平衡及审批总部计划财务部负责公司全部预算的汇总、平衡及初步审核计划预算管理委员会负责预算审批汇总总部各部门、各专项部门及事业部的预算表格，编制公司现金预算及预算损益表编制公司预算资产负债表编制公司现金流量表计划财务部在不合指标的预算报表经董事长后，负责向董事长提出召开年度预算评审会的建议，由董事长组织计划预算委员会成员召开公司预算质询会计划预算委员会综合考虑各因素，对各部门预算进行审查、调整、修改。计划财务部记录各项调整修改意见，并下发至各需调整部门进行调整。各需调整部门进行预算内容调整，将调整后表格按规定时间提交计划财务部不能满足指标要求时计划财务部重新编制公司各项预算报表，按规定时间提交董事长审批，审批后，于下年的1月1日下达预算预算程序4.1：预算执行的控制和反馈控制和反馈要点：预算一经下达不得随意变更根据实际经营中发生的不可控开支或收入减少，各部门要按发生的金额大小上报部门主管副总/总经理/董事长审批计划财务部每月负责向总经理及董事长提交各部门预算执行情况，并针对问题提出财务解决建议计划财务部/事业部财务小组对比各部门月度预算进行支付，一旦发现超出预算，即停止支付；按照授权范围经开支部门的主管副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长审批后方可支付计划财务部/事业部财务小组负责每月向各负责部门提交当月该部门各项预算执行情况对于未完成的预算指标（销售、产值、库存等），对相关部门进行处罚或根据实际情况延续至下月完成；对于各部门节余的预算资金，以按比例提取奖金、或延续至下月增加下月预算继续使用作为奖励每半年进行一次预算执行情况考核预算程序4.1：预算执行的控制和反馈（续）计划财务部计划财务部副总/总经理/董事长各部门•下达经审批的预算•监督收入、货款入账•对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告•生产采购部对各办公用品对比预算进行控制下达预算；监控通报•各事业部、专项部门及总部各部门负责每月向计划财务部上报预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因•随时上报发生的不可控费用审批决策汇报评价建议•计划财务部即时/按月汇总各部门预算执行情况，提交董事长审批•对于未按预算执行的情况进行财务评价，并予以财务建议•事业部副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长针对预算执行中出现的问题，在授权范围内进行审批并调整预算•及时调整经营措施编制说明：预算方法——弹性生产成本预算说明：财务预算编制方法有很多种，永红作为典型的制造型企业，在目前的发展中，建议在生产成本预算中采用弹性成本预算弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有有伸缩性的预算建议：生产成本的预算编制以生产工时作为基础弹性生产成本预算的编制步骤：要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务计量单位永红民品车间以手工操作为主，故选择人工工时作为业务量计量单位计算各项预算成本逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系确定适用的业务量范围选择业务量的计量单位弹性预算的业务量范围一般可定在正常生产能力的70-110%，或历史上最高业务量和最低业务量作为上下限确定业务量范围，要使实际业务量不超出确定的范围有效的历史经验数据研究各项成本和业务量之间的数量关系，确定关系公式根据成本与业务量之间的关系确定各项预算成本在不同业务量区间里的预算成本编制说明：预算方法——弹性生产成本预算（续）首先需要进行成本性态分析，将成本分为固定成本、可变成本与混合成本建议：将成本用“y=a+bx”公式表达，b为变化率。对于可变成本a即为0；对于固定成本b为0；对于混合成本，则随着工时总数x达到一定量时，a将发生跳跃式的变化。对于管理费用、销售费用中的变动成本与混合成本也可以以公式方式表达生产成本直接材料直接人工制造费用变动成本混合成本固定成本生产成本与总生产工时一般情况下成正比例变化预算时可直接根据工时历史数据核算所需的直接材料金额超出标准工时以外的工时，工人工资与总工时成正比例变化标准工时*工人数量为固定成本如运输、电力、间接消耗的材料等一般随着工时数量变化而变化如修理费、油料等变动成本金额与工时数量成阶段性的正比例变化，即生产工时达到一定量时，固定部分将发生变化如折旧、管理人员工资等一般不随着工时变化而变化财务关键流程的预期利益及要点•预期利益•要点•程序成本管理预算管理流程–毛利润等于收入减成本，所以，对成本控制的加强意味着公司利润的提高–成本控制的体系介绍和加强设计阶段的成本意识–成本控制是多方面的，但是，整体的总成本的最低才是最终目标–成本控制要找出成本的关键点，然后进行控制–成本控制的根源在于作业控制成本的“生命周期”，及降低成本的新思路3制造成本4管理成本5销售和客户服务成本1研发成本2设计检验成本成本的“生命周期”设计的重要性和考虑的降低成本因素：•到达市场的时间减少：在产品开发速度和交货速度非常关键的竞争环境中，减少产品进入市场时间的努力是第一位的（新产品开发流程将提出具体改进建议）•预期采购成本的减少：使用可替换的原材料零部件•简化制造过程：为了减少制造成本和加快制造速度，设计必须易于生产•弹性的工艺规划和设计：允许工装设备快速准备和产品转换•首先，传统的成本预算、核算已经落伍了•我们把成本分成5个生命时期，各个时期的成本管理都需加强，然而，不能只是注重于各个时期的成本最低，应该是整个成本周期的总量的最低。如我们永红厂财务部已对制造成本和管理成本这两块在做了成本费用的一些分析，但我们建议要统筹考虑，换句话说，成本控制是全厂每个部门和员工的工作•制造成本和管理成本，会占到整个成本的绝大部分。但是，其实产品的80%的成本在设计阶段就被锁定了，所以成本控制在源头——研发设计阶段就应该开始了。•现代化企业在成本周期中的1研发成本、2设计成本、5销售服务成本是逐渐增大的趋势建议加强新产品设计中能产生的成本降低从价值树推导关键的成本控制点息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定资本运作资本流动资产短期债务固定资产其它收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动因素每单位营销成本每单位运作成本应收帐款天数库存天数利用率+-––+++++-+选定的成本控制点利息-每单位产品生产成本利用率–..投资资本回报率（ROE）……3制造成本4销售成本5客户服务成本1研发成本2设计成本成本的“生命周期”各部门在成本“生命周期”中的主要控制点和控制活动计划财务部/事业部财务小组•对各项成本信息进行全面的汇总，根据信息进行产品的本量利分析，计