一级建造师项目管理学习笔记

1速度、强化、有效！！！建设项目的组织与管理系统1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、建设工程的全寿命周期：含决策阶段、实施阶段、使用阶段。决策阶段：项目立项是项目决策的标志。决策阶段的主要任务是确定项目的定义（确定项目实施的组织、落实地点、任务和原则、落实项目资金、项目投资目标、进度目标和质量目标）实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该管理的时间范畴是指项目的实施阶段。对一个建设工程来讲，有很多的项目管理类型，业主的项目管理是该建设工程项目管理的核心。项目管理按参与方的性质五个类型：业主方的项目管理、设计方项目管理、施工方、物资供货方、建设项目总承包。施工方项目管理的目标：安全、质量、进度、成本。施工方项目管理的目的：安全、质量、进度、成本、信息、合同管理、与施工相关的组织与协调；施工方的项目管理主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上是交叉的，因此施工方的项目管理工作也会涉及到设计阶段，同样也涉及到动用前准备阶段和保修阶段咨询公司受施工企业委托，对工程的项目管理也是施工方的项目管理范畴。1988年推行监理制度，1995年项目经理负责制，2002年建造师，2003-2008年替代建设工程项目的组织1、与一般系统的不同：⑴都是一次性的，没有相同两个相同的项目；⑵由三个阶段共同组成，时间持续长，各阶段的工作目标和任务不相同，参建的单位也不相同；⑶由很多单位共同组成，而且它们的合作也不是固定的合作关系，并且各方的利益不相同，甚至是对立的。2、决定系统实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素、方法和工具（所有单位的人和方法工具）3、管理的多节环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查；4、施工任务的委托：施工总承包、施工总承包管理、业主方平行委托；5、施工总承包模式特点：进度控制方面不利，不宜用在建设周期紧迫的项目上应用；质量方面取决于施工总承包单位的管理和技术水平；6、施工总承包基本出发点是由总承包管理方进行管理，减轻了业主方的管理工作量；7、两者的差别：工作开展程序不同：一个要全部设计图纸后施工，一个不需要，可以缩短工期；合同关系：一个是直接签订合同，一个是由业主或总承包管理方签订；分包单位的选择和认可：总承包单位可以不认可业主选择的分包队伍并可不承担该分包队伍的管理责任，而施工总承包选择分包队伍，业主认可；以分包单位的付款；对分包单位的管理和服务：一样要进行管理和协调，并负责向分包方提供一些服务，可以收取费用；施工总承包管理单位的价格：只按比例收费，各分包单位分次报价，有利于业主控制投资成本，在此模式下，分包合同价对业主是透明的；8、建设项目工程总承包：设计--施工总承包、设计采购施工总承包。分包单位向工程总承包单位负责。它的主要意义不在于总价包干或交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。9、国外工程总承包的组织形式：一个组织具有设计和施工力量；设计和施工单位作为一个联合体；施工单位承接，并委托设计单位；设计单位承接，并委托施工单位；10、业方项目管理主要有三种：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询有限公司承担全部管理任务；业主委托，但在管理公司的项目经理的领导下工作；11、价值工程：V=F/C其中V=价值，F=功能，C=费用2建设项目价值不高的原因：工程进度要求过分紧迫；设计人员习惯性思维的影响；设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺；材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；设计、业主及项目参与方的知识更新不够，对新技术不了解；思想保守等；施工组织设计1、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要经济技术指标；2、施工组织设计分类：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；2、第一步：准备工作，将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步：动态控制，收集项目目标的实际值；定期进行计划值和实际值的比较；通过比较采取措施进行纠偏；第三步，如有必要，调整项目目标，调整后再返回到第一步。3、纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施；4、在进行项目动态控制时，还应进行主动控制，即事前控制；5、进度和投资的动态控制的步骤：工程进度/投资目标的逐层分解、动态跟踪和控制、如有偏差进行纠偏；项目经理的工作性质1、国际上项目经理不一定是且多数不是企业法人代表在项目上的代表人，而国内是；2、项目经理的主要任务是项目的行政管理和项目管理，项目管理的内容同上（七项）；项目人力资源管理1、资源管理包括人力资源、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理；2、全过程包括：项目资源计划、配置、控制、处置；3、项目人力资源管理的全过程：管理计划、控制计划、管理考核；管理计划应包括：需求计划、配置计划、培训计划；管理控制应包括：人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核；风险管理1、风险等级：很大、中等、很小；轻度损失、中度、重大损失；1~5级2、建筑工程的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环璋风险、技术风险；3、风险管理的流程：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制；监理的工作性质1、特点：服务性、科学性、独立性、公正性；2、工程监理有以下行为的要进行处罚：未对安全技术措施或者专项施工方案进行审查的、发现安全隐患未及时要求整改或暂停施工的、施工单位拒不整改或不停工未向主管部门汇报的、未按强标监理的；3、监理的主要任务：①设计阶段②施工招标阶段③材料采购④施工准备阶段⑤工程施工阶段：质量控制、进度控制、投资控制⑥验收阶段⑦施工合同管理；4、工作程序：编制监理规划、监理细则、按监理细则监理、参与工程竣工验收、提供监理资料；5、对于中型及中型以上的工程项目，要编制监理实施细则。编制依据：已批准的监理规划、相关专业的规范标准、施工组织施工设计；6、旁站的内容：基础工程包括：土方回填、灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构砼、防水砼浇筑卷材细部构造、钢结构安装；主体工程：梁柱钢筋节点、砼浇筑；预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装；建设项目施工成本控制施工成本管理1、施工成本管理通过组织措施、经济措施（不仅是财务人员使用，如签证）、技术措施、合同措施控制成本；2、任务和环节：成本预测、计划、控制、核算、分析、考核；成本预测：是施工项目成本决策与计划的依据；成本计划：预测方法：对比法、因素分析法；一般有以下三类指标：数量指标、质量指标、效益指标；成本控制：合同文件和成本计划是成本控制的目标,进度报告和工程变更与索赔材料是成本控制过程中的动态资料。成本核算：两个基本环节，一是按规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发3生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出施工项目的总成本和单位成本。成本分析：成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。分析成本偏差的原因，应采取定性和定量相结合的方法。3、成本计划：按不同阶段分为竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划（施工预算）；4、施工预算与施工图预算的区别：编制的依据不同、适用的范围不同（前者是施工单位内部文件，后者建设单位也可以用）、发挥的作用不同（施工图预算是投标报价的依据）；5、施工成本计划的编制方式有：按施工成本组成、项目组成、工程进度三种方式；6、建筑安装工程费：直接费、间接费、税金、利润；7、施工成本计划含5个部分：人工费、材料费、机械费、措施费、间接费；8、按项目组成编制施工成本计划：单项工程→单位工程→分部工程→分项工程→分项工程成本分配；按项目进度编制施工成本计划：一种是时标网络图，另一是时间---成本累积曲线；一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但也降低了项目按期竣工的保证率；9、时间-成本累积曲线的绘制。工程变更价款1、工程变更：工程量变更、工程项目变更、进度计划的变更、施工条件的变更；2、除设计变更以外的变更均为其它变更，提出变更和工程价款变更均有14天的时间界限。3、FIDIC合同下的工程变更：第一种情况:①实际工程测定量与报表量相差10%②工程量变化与该项工程规定的费率的积超过中标金额的0.01%③此工程量的变化直接影响单位成本的变动超过1%④此项工作不是合同中规定的固定费率项目;第二种情况:①此工作是根据变更与调整的批示进行的②合同没有规定此项工作费率或价格③与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行,故没有一个规定的费率或价格适用;建筑安装工程费用结算1、结算方式：按月结算/竣工后一次结算/分段结算/结算双方约定的其他结算方式/2、工程预付款扣回：从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时，从每次中间结算工程价款中按材料及构件比重扣抵工程款，到竣工前全部保清。确定工程起扣点的依据是未完工程所需主要材料和构件的费用，等于工程预付款的数额。3、工程进度款的计算涉及两个方面：工程量的计量、单价的计算方法（可调工料单价法/全费用综合单价法）；4、建筑安装工程费用动态结算：按实际价格结算法（主要对三大材）/按主材计算价差/竣工调价系数法/调值公式法/5、FIDIC条件下的费用结算：工程支付的范围：工程量清单中的费用/工程量清单外的费用；工程支付的条件：①质量合格②符合合同条件③必须有工程师的变更通知④支付金额大于最小限额⑤承包人的工作使工程师满意;工程支付的项目：一是工程清单项目（一般项目、暂列项目、计日工作）/二是工程量清单以外项目（动员预付款、材料设备预付款、保留金、工程变更费用、索赔费用、价格调整费用、迟付款利息、业主索赔）；工程费用支付的程序：承包人提出付款申请、工程师审核编制期中付款证书、业主支付；施工成本控制1、成本控制的依据：工程承包合同、成本计划、进度报告、工程变更、（还有组织设计、分包合同）2、成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏；3、成本控制的方法：人工费的控制、材料费的控制、机械费的控制、施工分包费用的控制;4、国外赢得值法：已完工作预算费用、计划工作费用、已完工作实际费用；四个评价：费用偏差、进度偏差、费用绩效指标、进度绩效指标；费用偏差（已完工作预算费用-已完工作实际费用）进度偏差（已完工作预算费用-计划工作预算费用）比较：费用（进度）偏差是绝对偏差，只能在一个项目中使用，绩效指标是相对偏差，可以在一个项目中或不同项目中进行使用。5、偏差分析的表达方法：常用的有横道图法（信息量少，常在管理高层中使用）、表格法（是最常用的方法）、曲线法；成本分析1、成本分析的依据：会计核算、业务核算、统计核算；2、施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等；3、综合成本分析的方法：分部分项成本分析、月季度成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析；4建设工程项目进度控制1、横道图:最大的特点是简洁。用于：小型项目或大型项目的子项目/计算资源需要量和概要预示进度/其他计划的表示结果；2、双代号网络计划：（以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图），一条箭线是项目中的一个施工过程，可以是一个工序、一个分项工程、一个分部、一个单位工程；虚箭线，有三个作用：联系、区分、断路；在无时间坐标的网络图中，箭线的长度原则上可以任意画，其占用的时间以下方标注的时间为准。在有时间坐标的网络中，长度必须按实际长度按比例绘制。原则：⑴允许出现循环回路；⑵不能出现双向箭头或无箭头；⑶只有一个起点节点和终点节点；⑸⑹3、双代号时标网络图计划：以实线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差；特点：有网络计划与横道计划的优点；能直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；