系统集成项目管理工程师案例分析背诵要点

项目立项流程需求分析o工作特点1、用户与开发人员之间存在沟通困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期中不同阶段，系统变更的代价呈非线性增长；建设方的项目立项o编制项目建议书建议书的内容1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务的市场预测4、项目建设必须得条件o可行性研究主要步骤1、机会研究2、初步可行性研究3、详细可行性研究可行性研究报告的内容1、投资必要性2、技术可行性3、经济可行性4、财务可行性5、组织可行性6、社会可行性7、风险因素及对策o项目论证项目论证的内容①项目财务评价；②项目国民经济评价；③项目环境影响评价；④项目社会影响评价。项目论证的作用⑴实施的依据；⑵筹措资金的依据；⑶编制计划\设计\采购\施工\机构设置\资源配置的依据；⑷防范风险、提高项目效率的保障。o项目评估项目评估的内容⑴建设必要性、现实性、可行性和市场预测评估；⑵建设条件评估；⑶技术方案评估；⑷机构设置和管理机制评估；⑸社会经济效果评估；⑹社会效益评估；⑺综合评估。项目评估的方法⑴局部评估法和全局评估法；⑵总量评估法和增量评估法；⑶费用效益分析法；⑷成本效用分析法；⑸多目标系统分析法；o招标o签订合同承建方的项目立项o项目识别1)从政策导向中寻找项目机会；2)从市场需求中寻找项目机会；3)从技术发展中寻找项目机会。o项目论证1)技术可行性分析2)人力及其他资源配置能力可行性分析；3)财务可行性分析；4)风险分析；5)对可能的其他投标者的相关情况分析。o投标编写投标文件的工程需要注意的要点1、应当按照招标文件的要求编制投标文件，投标文件应当对招标文件提出的实质要求和条件做出响应2、应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点3、在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人4、根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将项目的部分非主体、非关键性工作，进行分包的，应当在投标文件中载明5、不得以低于成本的报价竞标，不得与其他投标人相互串通投标报价，不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标整体管理存在的问题o需求没有经过确认就开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工o项目缺少整体计划o项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与项目计划缺少相关分计划，如质量计划和沟通计划等o项目缺少整体的报告和监控机制o范围管理没有做好，为项目制定的源文件不够清晰或完整o与建设方的沟通管理没有做好或者存在问题o制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间o对人员流动等给项目带来的风险缺乏充分的分析和合理有效的应对措施o没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施o项目变更管理没有做好，没有充分估计项目变更带来的影响o项目缺少整体变更控制流程和机制o项目发生变更时没有及时更新项目计划o应识别设备到场所受影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟o简单的增加人力资源不一定能够缩短工期o加班工作使开发人员心里压力增加，工作效率降低，可能导致开发过程中出现问题较多o对新提出的新需求来者不拒，导致项目组成员疲于奔命；不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确o关键技术明确，系统扩展性不强等影响系统正常运行的问题o缺乏与客户公司领导及团队之间的沟通o没有把以往的经验教训收集、归纳和整理o没有实行有效的变更管理o项目管理体系不健全或执行得不好o用人不当，不应选择新毕业生负责质量保证o需求分析闭门造车、项目计划一手包办o没有进行干系人分析，没有让关键项目干系人对需求进行确认o初期的项目管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性制定项目管理计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通o制定的管理计划不切实际o缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验o没有建立有效的沟通机制、方式和方法o未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员o没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督解决措施o建立整体管理计划o重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联o建立或加强项目的沟通、报告和监控机制o加强项目的整体变更控制o成立变更控制委员会，确定合同变更控制流程o对于需求变更带来的影响进行合理的评估，形成新的需求文件o双方协商对合同内容进行变更，提交变更控制委员会批准o加强人员组织管理和团队建设o就待完成的工作列出清单，以便完成时请建设方确认o对于建设方提出的新需求，可与建设方协商进行合同变更，或签署补充合同o就双方的需求做一次全面的沟通和说明，达成一致并记录下来，请建设方签字确认o就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字o就合同中的验收标准、方法和步骤与建设方协商一致o理清各子项目组目前的工作状态o按照计划要求，重新进行资源平衡o必要时可签署一份售服务承诺书，将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘，承诺在后续的服务内完成，先保证项目按时验收申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正规o对于专业性较强的子项目，采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上o争取客户高层领导的支持o改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序o做好项目当前的经验教训收集、归纳工作o明确项目工作的交付物，建立和实施项目的评审机制o建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通o加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训o重新制定一份粒度较错的、切实可行的整体项目管理计划，而有项目组人员根据整体项目管理计划来制定个人的项目工作计划o将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时可以开会讨论o在项目中建立变更控制系统项目管理计划编制流程o1、明确项目目标和阶段目标o2、成立初步的项目团队o3、工作准备与信息收集o4、依据标准、模板等编写初步的概要的项目计划o5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划o6、将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化o7、项目经理负责组织编写项目计划o8、评审与批准项目计划o9、项目获批，形成了项目的基准计划项目整体管理计划包含的内容o1、所使用的项目管理过程、每个特定项目管理过程的实施程度o3、完成这些项目的工具和技术的描述o4、选择的项目生命周期和相关的项目阶段o5、如何用选定的过程来管理具体的项目，包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入、输出等o6、如何执行流程来完成项目目标o7、如何监督和控制变更o8、如何实施配置管理o9、如何维护项目绩效基线的完整性o10、与项目干系人进行沟通的要求和技术o11、为项目选择的生命周期模型o12、为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审项目监督和控制中应该关注的内容o1、以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效o2、评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施o3、在执行单项的改正或者预防性措施之前，应该评估对其他方面的影响o4、分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，他们的状态被汇报，且有效的执行风险应对计划o5、维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持项目完成o6、提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告o7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息o8、当变更发生时，监控已经批准的变更的执行范围管理存在的问题o没有制定明确的项目管理计划、范围管理计划o缺乏沟通和周期监控范围是否变更，应遵循正式的变更流程，不由项目经理单独决定o需求没有经过评审、确认就形成需求说明书，并开始了后续的设计工作o软件需求规格说明说没有经过评审就付诸实践o没有进行范围定义，或没有形成项目范围说明书，需求规格说明书只是范围定义输出的一个组成部分o项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确o缺乏客户/用户参与o没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理o缺乏变更的接受/拒绝o合同没制定好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款o缺乏项目生命周期的范围控制o双方对项目范围没有达成一致或承诺o没有清晰地了解产品范围，导致项目后期需求的延长o没有澄清项目的范围，增加了未计划的工作o没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复的变更造成项目范围变更的原因有哪些o1、项目外部环境发生变化，例如政府政策发生变化o2、项目范围计划编制有错误或遗漏o3、市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或新方案o4、项目实施组织本身发生了变化如何做好范围控制工作o1、组织建立项目范围基准o2、负责范围基准的维护，必要时按照公司变更流程变更项目范围o3、组织实施项目范围变更、确认变更结果WBS树形结构和分级目录结构的优缺点、树形结构的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不易修改；对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景，大型项目的WBS首先要分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的WBSo2、由于树形结构的直观性较差，一般在中小型的项目中应用的较多。o3、分级目录结构能反映出项目的所有工作要素，但是直观性较差，有些项目分解后内容分级较多，容量较大。o4、常用在一些大的、复杂的项目中如何科学的制定WBSo1、识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可；o2、对WBS的结构进行组织；o3、对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细o4、为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素o5、确认工作分解的程度是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可；详细的范围说明书包含的内容o1、项目的目标o2、产品范围描述o3、项目的可交付物o4、项目边界o5、产品验收标准o6、项目的约束条件o7、项目的假定范围变更控制的要点o1、确定范围变更是否已经发生、对造成范围变更的因素世家影响，以确保这些变更得到一致的认可o3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理变更管理如何实施变更o1、提出和接受变更申请o2、对变更进行初审o3、变更方案论证o4、项目变更控制委员会审查o5、发出变更通知并开始实施o6、变更实施的监控o7、变更效果的评估o8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道o9、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完善、及时、准确、清晰，适当时候可以引入配置管理正确实施变更o1、由项目项目经理就存在的缺陷修改提出书面变更申请;o2、组织变更初审和变更方案论证;o3、在变更获批后，将变更决定通知影响到的各有关干系人;o4、变更实施中，在开发库开辟工作空间，从受控库取出相关的配置项，放于该工作空间，分配权限给程序员小王进行修改。o5、变更实施完成，进行变更结果评估与确认，更新受控库中的相关配置项，并发布给各相关干系人。变更管理存在的问题o1、缺少书面变更申请o2、缺少变更初审和方案论证环节o3、在变更实施前，要将变更决定通知各有关的干系人o4、缺少变更确认和发布环节如何处理不合理的变更请求、依据合同处理变更，要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议”o2、待开发下个版本来满足变更，让变更成为下一个版本的内