《战略管理》电子教案5

重点掌握产品—市场战略的具体类型、市场渗透战略及其主要思路、市场发展战略及其主要方法；一体化战略、多元化战略的战略利益与成本、企业并购应注意的问题了解稳定型战略、紧缩型战略的类型与优缺点熟记概念市场渗透产品发展产品革新产品发明市场转移市场创造一体化多元化集团多元化战略联盟稳定型战略紧缩型战略学习重点产品—市场3×3矩阵市场渗透战略及其主要思路市场发展战略及其主要方法一体化战略；多元化战略并购战略；战略联盟战略稳定型战略；紧缩型战略。学习难点多元化战略；战略联盟战略稳定型战略；紧缩型战略目的要求学习难点学习重点第一节产品一市场战略世界著名战略学家安索夫为了21世纪企业的发展，企业家们应该比传统的发展战略看得更远，传统的企业发展战略都是渐近式增长战略，而不是创新开拓性战略。所以，安索夫模型需要更新，以反映生机勃勃日益扩大的国际市场、变幻莫测的顾客需求以及科学技术的飞速发展。为了完整地表达企业全方位的发展战略，现将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵，这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型，矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。•是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：产品使用人的数量和每个使用人的使用频率。•(一)扩大产品使用人的数量：1、转变非使用人。2、发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。3、吸引竞争者的顾客购买本企业的产品。•(二)扩大产品使用人的使用频率。1．增加使用次数。2．增加使用量。3．增加产品的新用途。•(三)改进产品特性。使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：1、提高产品质量。2．增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3．改进产品的式样，招徕顾客。•（四）在营销组合方面，在价格、渠道、促销和服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。一、市场渗透战略市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，风险最小，如果市场处于成长期，在短期内可能会使企业利润有所增长。但当市场趋成熟时，必然会面临激烈竞争，对企业最致命的打击是市场衰竭，它也许是风险最大的：第一，除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；第二，企业宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；第三，顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；第四，一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。是由现有产品和相关市场组合而成的战略。是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。1．市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。2．在新市场寻找潜在的用户。3．增加新的销售渠道。比市场渗透战略风险性大，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。二、市场发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投人生产的新产品组合的战略，即对现有市场投放新产品或利用新技术增加产品种类，扩大市场占有率的企业发展战略。这一战略是企业发展战略的核心。采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但仍然是束缚自己，企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会。其他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。三、产品发展战略这是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。技术是企业参与全球竞争的一个强有力武器，尤其是当技术能帮助企业向市场推出新一代产品时，其威力更加强大。四、产品革新战略•要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险一高收益特征。•当企业向一个其他企业已经形成的市场推出自己第一代新产品时，企业的风险来自两个方面：一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验。当企业从事这种风险投资时，它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一步。五、产品发明战略•企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家和新兴国家市场。•市场转移战略最主要的优点是早期投资少，企业对现有产品无需做大的改进，就可以进入正在形成的新兴市场，如果市场前景看好，企业会进一步调整自己的市场营销组合以适合市场的特点。另也可通过建立营销网络或与别的企业合作投资进一步增强实力。六、市场转移战略•本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。本企业虽然要生产新产品，但这种产品别的企业已经生产，因此企业不必从头开始新的技术开发，可以直接通过购买许可证，与别的企业联营或通过兼并的办法获得生产该产品的权力。•这种战略比市场转移战略风险更大。因为企业对新兴市场和准备投放的产品都缺乏经验。•七、市场创造战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。企业属于技术推动型，有的企业属于市场拉动型，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。八、全方位创新战略•是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。据统计，1970年美国最大的5000家工业公司中有94％是从事多元化经营的公司，另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家都实行多元化经营战略。九、多元化经营战略•一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。第二节一体化战略1．纵向一体化是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向可划分：(1)前向一体化。企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。(2)后向一体化。与供应企业之间的联合，是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。可以通过以下方式实现：其一，通过企业内部壮大而进入新的经营领域；其二，与其他经营领域的企业实现契约式联合；其三，合并其他经营领域的企业。具体采取何种形式应视企业实力及所处经营环境而决定。一、一体化战略的类型2．横向一体化是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。可以通过契约式联合、合并同业企业这两种形式实现。3．混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：(1)产品扩张型：与生产经营相关产品的企业联合；(2)市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；(3)毫无关联型。可以降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。1．实现范围经济，降低经营成本(1)通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。(2)由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等环节上，更易控制和协调，提高效率。(3)有利于市场信息准确及时地反馈，迅速地了解市场供求和监控市场，而且实行一体化还能将搜集信息的总成本由各部分分摊，从而减少信息成本。(4)可节约交易成本。内部交易不需销售力量或采购部门，也不需要支出广告促销费用。二、纵向一体化的战略利益2．稳定供求经济，规避价格波动可使上下游企业之间不会随意终止供求关系，不管是产品供应紧张还是总需求很低时期，能保证充足的货源供应，减少供求的不确定性。而且上下游企业之间的交易虽然也必须反映市场价格，但这种内部转移价格实际上只是一种为了便于业务管理、成本核算的影子价格，可以主动调节，避免产品价格的大起大落。3．提高差异能力，树立经营特色由于企业规模扩大，成本降低和控制加强，进入壁垒提高了；由于强化了对关键零部件设计的控制，有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求，从而增强对最终用户的控制；同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零部件或技术等途径寻求区别于同行业竞争者的产品特色。1．弱化激励效应。通过固定的关系来进行购买与销售，把原本的市场交易内部化到企业内部交易。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是在市场上竞争而有所减弱，下游企业同样也会由于在从企业另一个单位购买产品，从而不会像从外部供应商购买时那样激烈的讨价还价。因此，可能减弱激励效应，从而降低企业运作的效率。2．加大管理难度。两个或多个不同的企业合并或联合在一起，管理层次与管理幅度都大大加大，生产、营销、服务等各项职能都更加复杂，尤其是不同企业文化的融合更是非一朝一夕所能解决的，对管理素质和管理技巧提出了很高的要求。三、纵向一体化的战略成本3．加剧财务紧张。虽然外购转变为自制，成本也比外购低，但自制所需生产、储备和材料资金等都要比外购时多得多，如果财务资源不够雄厚的话，就可能加剧财务紧张。4．降低经营灵活性。导致产品设计方面的局限性。对厂房和原材料来源的巨额投资，常常阻碍新的产品设计或材料品种的完善，缺乏机动性，同时经营方向的调整也更加困难，因而也就增大了经营风险。5．难以平衡生产能力。内部的上游与下游的生产能力必须保持平衡。纵向链中任一有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则就将牺牲市场地位。然而，纵向一体化常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。利益：获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力：1．获取规模经济。通过收购同类企业达到规模扩张，使企业获取充分的规模经济，大大降低成本，取得竞争优势。同时，获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。2．减少竞争对手。是一种收购企业竞争对手的增长战略。可以减少竞争对手数量，降低产业内企业间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。3、扩张生产能力。是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或联合，迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身的内部扩张相比较，相对较简单与迅速。四、横向一体化的战略利益与成本成本：管理协调问题和政府法规限制。1、管理协调问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司管理上的协调问题。是水平一体化的一大成本。2、政府法规限制。容易造成产业内垄断的结构，因此，各国法律法规都对此做出了限制。1．相关多元化。虽然企业发展的业务具有新的特征，但与现有业务具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。(1)同心多元化。利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)水平多元化。利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。2．不相关多元化。集团多元化，通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫