《管理学基础》作业二(参考答案)

1揭阳电大管理学基础科（专科）综合作业（二）年级专业学号姓名评分一、单项选择题1．经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（B）。A．确定型决策B．程序化决策C．风险型决策D．业务性决策2．战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（C）特征。A．长远性B．全局性C．纲领性D．客观性3．具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如一个新产品的营销组合方案决策，属于（D）。A．确定型决策B．程序化决策C．风险型决策D．非程序化决策4．（B）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。A．哥顿法B．头脑风暴法C．德尔菲法D．等概率法5．决策的前提是确定决策目标，决策的终点是（C）。A．确定备选方案B．确定最优方案C．实现决策目标D．提高管理效率6．战略管理的基础工作是（B）。A．计划B．预测C．组织D．决策7．战略管理是组织（B）最重要的职责。A．创始人B．高层管理者C．全体管理者D．股东大会8．市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于（D）。A．竞争战略B．公司战略C．业务战略D．职能战略9．目前，决策者用于选择战略的方法有多种，其中最著名的就是（C）。A．SWOT分析B．线性规划法C．BCG矩阵分析D．盈亏平衡法10．西方早期的管理思想中，（A）是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。A．亚当﹒斯密B．查尔斯﹒巴比奇C．费雷德里克﹒泰罗D．大卫﹒李嘉图11．海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（D）的发展战略。2A．一元化B．无关联多元化C．复合多元化D．关联多元化12．决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（A）。A．SWOT分析B．竞争战略分析C．BCG矩阵分析D．行业寿命周期法分析13．就组织的发展战略而言，可口可乐公司采用的是（C）。A．一体化发展战略B．多元化发展战略C．密集型发展战略D．稳定型发展战略14．管理学家（C）从行为科学的角度研究目标管理，提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机。A．E．C．施勒B．D．麦格雷戈C．R．利克特D．彼得•德鲁克15．在完全竞争的市场环境中下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（C），从而实现全社会的公共利益最大化。A．资源的再分配B．利益的再分配C．资源配置的优化D．劳动力的合理利用16．销售人员意见综合预测方法主要适用于（B）。A．长期预测B．市场预测C．财务预测D．战略规划预测17．关于战略远景的描述，下列选项中，（D）是不准确的。A．它明确了组织所从事的事业B．它说明了组织的性质C．它明确了组织应承担的社会责任D．它规定了可量化的经济指标18．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于（B）。A．战术性决策B．战略性决策C．业务性决策D．程序化决策19．某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品盈亏平衡点的产量是（B）台。A．25B．125C．100D．12.520．某产品有三种生产方案,其成本状况为:甲方案固定成本为5000元,单位变动成本为100元;乙方案固定成本为12000元,单位变动成本为60元;丙方案固定成本为30000元,单位变动成本为30元。若丙方案为最佳方案，则产量为（C）台。3A．150B．300C．700D．50021．某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本40元，产品单位售价为55元，那么，当该产品的产量达到20万件时，其总成本为（D）万元。A．11000B．110C．1010D．110022．某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示：那么，用决策树法选出的最优方案是（A）方案。A．甲B．乙C．丙D．甲、乙均可23．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：那么，用冒险法选取的最优方案为（C）。A．甲B．乙C．丙D．甲和乙24．常见的风险决策方法有（D）。A．冒险法B．盈亏平衡分析法C．德尔菲法D．决策树法25．某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元。那么，该产品盈亏平衡点的产量是（B）万件。A．12B．20C．200D．120二、多项选择题1．目标建立过程中应该（ABD）。A．尽可能量化企业目标B．把目标控制在五个以内4C．目标期限应以长期目标为主D．期限适中2．组织的战略远景包括（BD）等内容。A．经营目标B．经营理念C．企业资源D．企业宗旨3．新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战略属于（BC）。A．关联多元化B．无关联多元化C．复合多元化D．同心多元化4．关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（ABCD）等方面，有一定的关联性。A．生产系统B．顾客基础C．销售渠道D．产品的核心技术5．一个组织的战略体系从上到下可分为三个层次，正确的排序为（DBA）。A．职能战略B．业务层战略C．基层战略D．公司层战略6．定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决策的方法。主要的定性决策方法有（BCD）。A．盈亏平衡点法B．德尔菲法C．头脑风暴法D．哥顿法7．为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于（AC）。A．战术性决策B．战略性决策C．策略性决策D．业务性决策8．由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（AD）。A．业务性决策B．职能性决策C．战术性决策D．日常管理决策9“战略”一词原意是指指挥军队的（AD）。A．科学B．方法C．战术D．艺术10．波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是（ABC）。A．差异化战略B．成本领先战略C．集中化战略D．多元化战略三、判断正误1．彼得•德鲁克在20世纪50年代中期首先在《管理实践》一书中提出了目标管理思想。（√）2．著名管理学家彼得•德鲁克指出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润。5（×）3．企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。（√）4．集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。（√）5．目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。（×）6．战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（√）7．只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。（√）8．相对于个人决策，群体决策的效率较低。（√）9．计划工作是讲求效率的，因此，制定计划时必须考虑经济效益，其他的都是次要的。（×）10．运用头脑风暴法进行预测关键是要取得参与人员的一致意见。（×）四、案例题1．Ｋ集团的新行业进入战略20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，其传统产品的产销量继续称稳居全国的第一位，其成功业绩引人注目。（一）行业选择：成败各占一半从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大，产品供大于求，市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电进入市场化时期。在行业总体吸引力不大的前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出一个吸引力较大的产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功的第一位因素，市场——产品选择策略。在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走一条独特的设计路线：相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的6装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。（二）进入方式：扬长避短K集团没有走自建工厂的老路，而是采用了合资生产的方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划的市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。（三）南北兼并：巩固市场地位K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业进入规模竞争阶段。K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。问题：（1）K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？（2）K集团进军彩电市场面临哪些风险？（3）为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用?(1)答：在行业总体吸引力不大的前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出一个吸引力较大的产品市场——大屏幕彩电，这是K集团成功的第一位要素，市场——产品选择策略。(2)答：K集团进军彩电市场所面临的风险是：1、中国彩电行业总体吸引力并不大；2、产品供大于求；3、市场竞争激烈。(3)答：扩张型战略是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。扩张型战略强调的是抓住外部环境提供的有利机会，发掘和充分运用组织的各种资源，实现快速发展。K集团抓住“政府放开彩电价格管制，彩电进入市场化时期”这一有利机会，经过广泛、周密的市场调查，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，并且采用了合资生产的方式，扬长避短，优势互补，从而使其市场占有率节节上升。所以说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用。2．准确决策与盲目投资7A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑厂长认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑厂长还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩大了一倍，目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高等卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高等卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的份额已经超过60%。与A建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司。20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002年，由国家计委、省计经委批准，投资1200万元，为该公司建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过