上海汽车集团战略分析

公司简介宏观环境分析行业环境分析SWOT分析竞争战略分析名称：上海汽车股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）成立时间：•上汽集团于2004年11月29日成立•其前身是上海汽车股份有限公司，上海汽车股份有限公司于1997年11月在上海证券交易所挂牌上市•2006年经过重组，上海汽车成为目前国内A股市场最大的整车上市公司。规模、成就：a)截止到2011年，总资产3186.33亿元b)2011年整车销量超过400万辆c)以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位发展路线：坚持自主开发与对外合作并举，深入推进合资品牌和自主品牌共同发展的格局。P•小排量汽车解禁;•自主创新的国家战略;•国家产业政策的支持;•公路等公共设施的建设是国家投入重点;•国家的其他政策E•GDP及其增长速度;•市场国际化;•城乡人民收入发展现状与轿车保有量;•资本市场的发展;•汽车信贷的落后;•钢材价格及其对汽车行业的影响;•橡胶制品的供求影响汽车轮胎成本；•能源供应及油价S•道路和停车场问题的制约;•消费个性化时代，即汽车定制时代;•民族文化对自主品牌的影响;•消费者品牌忠诚度低，对价格敏感，跟风消费;•部分的存在地方保护主义T汽车技术的发展;资金投入不足，研发能力弱，核心技术缺乏;技术标准问题;国际技术的影响总结：政治、经济等方面的环境压力推动了上汽集团的国际化战略；新能源发展的有利条件又给与上汽巨大的吸引力；目前经济的不利影响以及各种汽车政策的相继出台和汽车技术的要求等又对上汽集团的发展提出了更大的挑战。•汽车行业发展处于成熟阶段,通过五力结构分析•1规模经济限制新加入者进入汽车行业•2汽车生产对资金的要求很高，限制新加入者进入行业•3汽车行业要求有完善的销售渠道和售后服务，新加入者进入行业难度大•4汽车生产需要非常先进的技术，也成为进入行业的壁垒。•1竞争者主要在价格和服务方面竞争•2汽车行业具有很高的固定成本和库存成本，导致企业很难进行多样化经营，而且退出行业的障碍很大，导致竞争日趋激烈。•3全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。•1国外零配件供应商纷纷在国内建厂，供应商之间的竞争日趋激烈•2供应商行业的集中化程度较低，供应商的议价能力有限•3生产商一般会有长期合作的稳定的供应商•4网络技术、物流的发展，使生产商与供应商之间的双向选择空间增大•1行业内竞争激烈导致消费者在价格、质量、服务等方面有讨价还价的能力。•2厂商会使用折扣、降价等常规促销手段以及一些新奇的促销手段吸引消费者。•3消费者的品牌意识逐渐增强，使得厂商在树立品牌形象方面加大投入•4消费者越来越理性，追求质量好、油耗低、安全性高,舒适性强的汽车，对厂家的要求提高了。•1环保型汽车。随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。•2公共交通。购车、保险、停车、维护等方面的费用日益增加，使消费者转向使用公共交通工具。优势（Strengths)生产多元发展完善的研发体系广阔的营销渠道全新经营思路规模人才培养储备劣势(Weaknesses)缺乏自主开发缺乏整车生产缺乏技术体系缺乏自主品牌科技投入不足组织协调性差财务指标走弱机会(opportunity)中国细分市场不断发展新能源汽车市场尚待开发威胁(threat)被竞争对手超越的可能性技术革新的回报风险对新的细分市场的把握优势1.生产多元发展运用技术改造升级，兼并重组，扩建生长规模，改制老旧企业建立和提升外地生产基地。2.研发体系建设上汽集团于2002年8月成立了汽车工程研究院，并与上汽股份公司组成整车开发系统，组建自主产品开发联合工作组。上汽股份旗下自主品牌乘用车生产企业———上汽汽车制造有限公司成立。3.营销渠道建设上汽非常善于从顾客需求出发，进行全程的广告和整合传播运作，利用自己的营销网络进行快速的大规模订购。4.全新经营思路上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的简称，也是上汽集团的价值观，满足用户需求,崇尚人本管理，人本管理工程海外经济向功能化发展。5.人才培养储备加强内部人才培养，扩大人才引进规模，研究生及以上学历职员比例已经超过25％。劣势1．缺乏自主开发依赖合资引进外国技术产品、扩大生产线规模虽然可以带来的是短期利润。2．缺乏整车生产还没有自主研发的优秀品牌产生而得以在市场中有一席之地。3．缺乏技术体系上汽的核心技术对国外依赖过大，在一定程度上成为制约汽车工业发展的瓶颈。4．缺乏自主品牌缺乏自主品牌的动力和实际行动。一直以来依靠外来品牌，更多扮演一个生产工厂的角色。5．科技投入不足科研上投入不够，缺乏高级科研人员，未形成独立的产品开发能力，研发基础薄弱。6．组织协调性差在组织架构上，汽车工程研究院和仪征汽车制造厂是两个平行的横向机构，各自独立运作，协调性差，不利于产品的开发、试制。7．财务指标走弱受国外贸易政策和汇率出现的不利变化，汽车用户需求和爱好的变化，汽车用户和供应商议价实力的增强。国内汽车市场竞争加剧，公司产品的毛利率同比下降所致。机会1、中国细分市场不断发展2、新能源汽车市场尚待开发随着经济的持续健康发展，汽车已经作为普通消费品进入寻常百姓家，私家车市场趋向成熟，且市场还有很大潜力可挖。消费者对于大众品牌的认可度、信誉度等是比较高。有利于上海大众重新进行市场细分，选择相应的目标市场及重新定位等。中国政府对新能源汽车市场的重视程度，以及上海大众在德方的技术支持下开发电动汽车的计划逐渐提上日程（大众汽车现已为电动汽车制定了清晰的产品发布计划）。一旦新能源汽车市场破局，对上海大众这样具备一定技术储备的合资企业而言将是一大利好机会。威胁1、被竞争对手超越的可能性2、技术革新的回报风险竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击。日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击。日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。3、对新的细分市场的把握竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击。日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。集中化战略分析差异化战略分析生产成本领先战略分析上海汽车集团从20世纪初开始重点发展轿车工业，并投入90%以上的资金。•1.1990年3月和1994年12月，相继完成上海大众一、二期工程；•2.1996年形成30万辆轿车年产能力；•3.1991年11月25日，为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产；•4.1989年12月起，上海汽车工业推进企业结构调整，将中小企业重组为总厂或公司，适应轿车发展需要；•5.1991年11月25日，为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产；•6.1989年12月起，上海汽车工业推进企业结构调整，将中小企业重组为总厂或公司，适应轿车发展需要；•7.1993年和1996年，桑塔纳轿车年产量先后突破10万辆和20万辆，至1998年累计完成100万辆。从下图可看出上海汽车公司发展重点的变化：年份轿车轿车零部件其他产品（摩托车、拖拉机、载重车、大客车等）1980年13.6%19.4%67%2000年70.6%27.4%2%上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。•1.一方面，上汽集团实行多品牌的战略，为上汽集团带来差异化的竞争优势，通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱上海申沃等系列产品；•2.另一方面，上汽集团集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。•迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出，获取成本优势两大来源是控制成本驱动因素和重构价值链。•比如上汽集团所属的上海通用汽车公司在生产制造环节获得的竞争优势主要来自成本优势。1.兼并重组其他汽车生产商带来的成本优势。上海通用汽车目前拥有浦东金桥、烟台、沈阳3大生产基地，包括金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中，烟台和沈阳等地的生产基地是通过兼并重组建成。通过这一系列的兼并重组，使得上海通用的产能得到了很大的提高，加之汽车产业的规模经济效应十分明显，从而大大降低了成本。上海通用汽车通过控制规模因素并达到了规模经济，从而获得了一定的成本优势。2.生产布局带来的成本优势上海通用汽车在浦东金桥建厂后，通过兼并重组其他汽车生产商完成了其从南到北的市场布局，即将其产能的部分分布到山东、东北等地。实施该战略规划，将生产基地建在劳动力成本较上海低廉的沈阳、山东等地，一定程度上降低了企业的人力资源成本。通过控制地理位置这个成本驱动因素，上海通用汽车获得了成本优势。3.采用柔性化生产带来的成本优势上海通用汽车建立了中国第一条具有国际先进水平的柔性化生产线，涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程，实现不同平台车型的共线生产。上海通用汽车采用了新的生产工艺，这是重构企业价值链形式的一种，企业因此而获得成本优势。