[中级]2012年中级经济师工商管理学习笔记第一章

[中级]2012年中级经济师工商管理学习笔记第一章第一节企业战略概述一、企业战略的特征与战略管理方法(一)企业战略的特征与层次企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征(1)全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果;全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。(2)稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用;如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。(3)收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益;环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。2、企业战略的层次(常考点)(1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多元化总战略，某企业有家电行业，房地产行业，食品行业等(2)企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。(3)企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。2008年真题：企业战略分若干层次，具体由(ABD)组成。A、企业总体战略B、企业业务战略C、企业发展战略D、企业职能战略E、企业产品战略2009年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。A、企业业务战略B、企业职能战略C、企业竞争战略D、企业总体战略2011年真题：某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于()。A、企业总体战略B、企业业务战略C、企业营销战略D、企业职能战略参考答案：B解析：考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型的题目，根据题意，儿童市场应该属于企业的业务层次，所以选择业务战略。(二)企业战略管理内涵1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段的战略目标3、最高任务：实现企业的使命二、企业战略的制定(新增内容)(一)确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。———“我是谁?”企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。华为公司企业愿景：丰富人们的沟通和生活2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。———“企业的任务是什么?”企业使命的定位包括三个方面：(1)企业生存目的的定位;(2)企业经营哲学的定位;(3)企业形象的定位华为公司企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字(相对数或是绝对数)来表示。某某公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。2011年真题：企业愿景主要包括()。A、核心信仰和未来前景B、核心信仰和企业哲学C、企业哲学和企业定位D、未来前景和企业定位参考答案：A解析：考察企业愿景的组成部分。(二)准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。(三)评价和选择战略方案决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。三、企业战略的实施(一)实施步骤(考点：首要步骤)1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励(二)实施模式(常考点)1、指挥型：制定者向企业管理人员宣布企业战略，强制下层管理人员执行(08年第5题)2、转化型：从指令型转变过来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。3、合作型：决策范围扩大到高层管理中，调动了高层管理者的积极性和创造性。4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略(07年第4题)5、增长型：战略从基层单位自下而上产生(09年第5题)2008年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为(A)模式。A、指挥型B、转化型C、文化型D、增长型2007年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这是(D)战略实施模式。A、指挥型B、转化型C、合作型D、文化型2009年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D)模式。A、指挥型B、转化型C、合作型D、增长型四、企业战略的控制(一)战略控制的原则(考点)：“一保三适”1、确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现2、适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确3、适时控制：选择正确的时机对战略进行修正4、适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式(二)战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。(三)战略控制的方法(考点)1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下：(1)财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。(2)顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。(3)内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。(4)学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。2011年真题：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括()等内容。A、财务层面B、顾客层面C、生产层面D、内部经营流程层面E、学习与成长层面参考答案：ABDE解析：考察平衡积分卡的内容，包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。2009年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。A、质量控制B、进度控制C、财务控制D、工艺控制第二节企业战略分析本节主要内容：企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的主要方法本节主要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法一、企业外部环境分析(一)宏观环境分析：PEST分析法P：政治环境：利比亚国家战争中的中国企业损失比较大E：经济环境：08年的经济危机S：社会文化环境：我国出口到伊斯兰教国家的产品(伊斯兰教协会标志)T：科技环境：3G手机、索尼公司的walkman随身听、(二)行业环境分析(常考点)1、行业生命周期(常考点)周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传成长期行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长市场营销和生产管理成为关键职能成熟期市场趋于饱和，销售额难以增长，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出成本控制和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争也放弃战略或清算战略很残酷，进入“夕阳行业”考点：四个阶段(多选题)、每个阶段的特点(单选题)、每个阶段采取的战略(单选题)记忆窍门：大“几”字图2008年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于(B)。A、形成期B、成长期C、成熟期D、衰退期2、行业竞争结构分析：五力模型(常考点)以娃哈哈纯净水为例(1)新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。(2)替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。(3)供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。(4)购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。(5)行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个2006年真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑(ABDE)。A、潜在进入者的威胁B、替代品的威胁C、市场价格水平D、供方讨价还价能力E、买方讨价还价能力3、战略群体分析群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团二、企业内部环境分析(常考点)(一)企业核心竞争力分析1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性(二)价值链分析(常考点)1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。2、价值链要素：(价值链模型以教材为主)辅助活动---基础职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动---供、产、储、销、后3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析2009年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理(三)波士顿矩阵(BCG矩阵)波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。业务增长率(现金流出)(1)幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资(市场占有率低，业务增长率高)(2)明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。(3)瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。(4)金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。记忆窍门：横轴---市场占有率(现金流入)纵轴----业务增长率(现金支出)2009年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区2011年真题：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是()。A.业务增长率比较低，市场占有率比较高B.业务增长率比较低，市场占有率比较低C.业务增长率比较高，市场占有率比较低D.业务增长率比较高，市场占有率比较高参考答案：C解析：考察波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题可以用排除法。明星业务：双高;瘦狗业务：双低;金牛业务：市场占有率高。三、企业综合分析(SWOT分析法)定