VSM--价值流程图.

VALUESTREAMMAPPING价值流图析MIKECHENMay8,2008WhatShallWeTalk…?内容安排精益生产系统简介精益生产基础价值流分析运行效率柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略案例分享模拟演练讨论WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期标准化作业StandardWork全面设备维护全面设备维护TotalTotalProductiveProductiveMaintenanceMaintenance5S减少换型时间SetUpReduction防错MistakeProofing价值流图ValueStreamMapping单元化制造CellularManufacturing拉系统PullSystems减少变异VariationReduction精益六西格玛工具精益六西格玛工具Lean6SigmaToolsLean6SigmaToolsValueStreamMapping价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BValueStream价值流•“Wheneverthereisaproduct(orservice)foracustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”•“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”WhyMappingtheValueStream为什么要图析价值流•Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力•Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源•Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系•Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具•Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序•Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进•Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划的基础•Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么ScrapManufacturingProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Iooo卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPostVSMTools绘制价值流分析图所需工具ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图•将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划物流图标ASSEMBLY内部工艺过程Weekly卡车运货C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap数据筐库存I300pieces1Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多20件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”进度安排外部资源XYZCorporation操作工ValueStreamMapping–Icons绘价值流分析图之图标ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示冲压XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接#1I焊接#2I装配#1III装配#2MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单发货频次发货量需求信息来源发货方式顾客装配班次顾客休息日信息收集—顾客信息：信息收集—原材料/成品信息：原材料信息库存量供应商性质采购周期信息交流方式发货方式发货量成品信息成品策略生产计划方式成品管理方式1、库存3、库存4、设备型号/数量5、操作工人6、班数7、班产8、PT9、C/O10、UT11、废品率2、过程名称信息收集—过程信息（续）：等待该过程加工的零部件库存数量；（包括该过程正在加工的数量）该工艺名称；该过程的机器数量；操作该过程的人数；该过程机器的开动班数该过程每班的生产数量该过程加工一个部件的时间该过程不同型号的产品的换型时间；该过程每班有效工作时间该过程的平均废品率加工周期（节拍时间）CycleTime(C/T):设备/工序完成两个零件加工的间隔时间.(C/T)增值时间加工时间增值时间ValueAddedTime(VA):顾客愿意为之付钱的时间加工时间ProcessTime(PT):同一零件完成某一过程的总时间专用名词说明专用名词说明（2）换型时间Changeovertime(C/O):指设备从完成上一品种最后一个合格品到下一品种第一个合格品总的时间间隔。故障时间DownTime:指设备故障前的最后一个加工完的合格零件到设备修复后加工的第一个合格零件的总时间间隔。正常运行（无故障运转）时间UpTime:指设备正常加工零件的时间。在价值流中也指能正常将设备启动起来的概率。绘制现状图步骤：1.表示顾客的要求/TAKT2.画出所有过程、数据框及库存三角形3.表示信息流和物流4.画出生产时间线和数据完成现状图5.用来表示加工时间和库存天数绘制注意事项•门到门价值流图的总的操作原则是用过程框表示材料的流动过程；•一个过程框代表一个材料流区域，认为它是一个连续流动；（因为将过程的每一步画出将会使图很大）•过程框在过程不连续和材料流动中断时截止。•由最后的装运处向上道工序走；从与顾客最有联系的地方开始，这样你就会关注同顾客最密切的事情。•先按从后向前顺序，装运处到原材料库，快速了解过程的流动和顺序，然后回来收集每一个过程的信息。•即使几个人参入信息收集工作，也要自己完成绘制整个价值流图，了解整个价值流情况。•最后，要一直拿铅笔用手画图。开始画草图就在车间现状了解时进行，然后画正式图，并且还是用铅笔手画。要经得住计算机的诱惑绘图提示用电脑也可以？？不要被电脑所束缚ProductionControl3mo.ForecastDailyOrders202020DailyOrder20PressHomeCenterSHIPPINGStagingAssyCellTakt=70secC/O=0Uptime=100%2shiftsTotalworkcontent210secFP20C/O10min1.5days1day2days1.5sec210secProductionleadtime=4.5daysValueaddedtime=211.5secDailyOrderPete’s500lbBoxCoils1.5DaysBetty’s1500lbcoilsHandles1.5Days绘制未来价值流图DrawingaFutureStateMap我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍Takt1.2.流动Flow3.拉动Pull目标/出发点：1.降低库存（Inventory)：浪费之首，包括原材料、在制品和成品。2.减少在制品天数(FlowDay):在制品天数(FlowDay)—从投产到产出成品的周期。减少在制品天数就是减少在制品库存，同时提高对市场的反应速度。3.降低成本（Cost):提高市场竞争力。4.按时交付率(OTD):诚信的表现。5.提高产能(Capacity):单位时间内的产出量提高。6.降低废品率（Scrap):废品占总产出的比率。7.客户投诉/关注(Complaint/Concern)：顾客对我们产品/服务等不满的反馈。塔克特时间TAKTtime塔克特反映顾客购买产品的速度塔克特时间=每天有效工作时间顾客每天需求量•塔克特时间是根据销售速率你应该多长时间生产一个产品或部件以满足顾客的需要“Takttime”ishowoftenyoushouldproduceonepartorproduct,basedontherateofsales,tomeetcustomerrequirements.•有效工作时间是扣除用餐、工作间休息、开会和清理时间后的工作时间，它不包括设备故障停机、换型和生产不合格品时间；准则1：按节拍生产Producetoyourtakttime准则1：按节拍生产Producetoyourtakttime准则1—按节拍生产(系统同步)：这是我们不懈追求的目标①②③①②③信息看板准则2—过程流动批量生产VS单件流BatchOrFlow成批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各为多少？BF“生产”看板“取货”看板供应过程顾客过程产品入超市从超市发出产品超市目的：1、控制流动之间的生产2、没有计划的情况下控制供应过程的生产准则3—拉动1）生产是按建立成品超市、还是根据订单生产？MTSorMTO?orAssembly装配Assembly装配成品超市KeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点2)何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injectionmolding-外包工序-不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件KeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产3）FIFOlanes先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产上游工序B下游工序A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.KeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点4)在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调.一般位于最下游的连续流工序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductBKeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点5)在节拍控制点如何组织均衡生产LevelingProduction?周生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….