ERP的管理思想与最佳实践

ERP的管理思想与最佳实践1ERP的管理思想与最佳实践[编者按]ERP所包含的管理思想之所以能够实现，同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理以保证质量和客户满意度;结合准时制生产以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。ERP管理软件中“集成”的七个管理思想经过了十五、六年的发展，ERP被大家都公认是一套附带管理思想和手段的软件，其中蕴含着丰富的管理思想。那么到底其中的管理思想在什么地方？相信这个答案不少人对这个问题都是雾里看花--看似明白又难以说清楚。笔者以自己的感受来和大家一起共享其中的管理思想，笔者认为其中的管理思想主要有以下的几个方面：第一合作共赢的思想。ERP是一套面向供应链的一套软件体系，它的核心就在于围绕供应链条中最重要的核心企业进行信息化的工作，将处于供应链节点上的所有的企业信息进行有效整合、沟通，在企业外部通过信息共享达到完成及时协调不同企业产品产能达到优化配置资源的目的，在企业内部则通过对企业内部流程的优化重组更改达到各种资源的合理有序的配置。通过推行ERP，企业的各项资源得到了整合，增强了企业内部的效率，稳定了企业的外部供应商、分销商、客户之间的关系，对处于供应链上的各类企业结成了战略联盟的关系，从而达到了与所有的企业合作供应的最终的局面。第二精益生产的思想。在企业内部，各种资源是有限的，是受到各种客观条件的约束的。要想用最小的资源产出最大的产能产能效果，必须通过ERP的计划模块进行对各种资源进行约束条件下的资源配置模式，最著名的沏茶模型就是按照这个思想来检验ERP的实施效果的。在资源配置充分有效的情况下，精益生产就是一个重要的方面。所谓精益生产（LeanProductionLP），又称精良生产，其中精表示精良、精确、精美等产品质量方面；益表示利益、效益等产品利益方面。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。ERP中对物料系统的各种控制，就是精益生产的表现。第三动态联盟的思想。动态联盟是以两个或两个以上的企业在自愿互利的原则上出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以支约方式结合起来的共同提高市场竞争力的一种合作模式。这种合作模式是企业实行ERP后由于原来的企业在信息双向沟通过程中为了应付突发事件或者是为了快速满足顾客的变化而合作建立起来的一种模式。这种模式的表现形式是虚拟工厂，是一种暂时性的存在，一旦目标达成或者是任务完成该联盟就迅速解散。通过动态联盟的实施，企业更进一步加强了共赢的思想：在考虑自身利益最大化的同时也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标。动态联盟的存在是ERP的一种突发机制的检验，是以同步工程做后盾基础的。第四敏捷制造的思想。ERP是一个后台的决策支持系统，它是为完成企业前台中顾客的大量定制的目标服务的。在完全竞争性市场中，顾客需求的多变性以及对个性化的要求都对企业的快速反应机制提出了更高的要求。敏捷制造就是在这种环境下被ERP系统所支持的。敏捷制造最重要的贡献就在于将决定产品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值全部用一种快速应对市场的方式表现出来，能够达到快速准时满足客户需求。第五协同商务的思想。供应链的基础赋予了ERP系统的协同商务的功能。通过信息的有效沟通，突破不同企业之间的组织边界，协同对市场作出快速反应，原本就是ERP的产生的重要的一个催生剂，通过对企业内、外部资金流、物流与信息流的一体化管理各个企业实现了一种跨地区经营、及时性沟通的一个管理环境，在这个管理环境之下，企业集团共赢思想占据了主导的地位，有了思想的指引，协同商务也就顺理成章地出现了。基于ERP基础的协同商务将帮助企业及其合作伙伴共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发新产品、市场和服务，大大提高企业决策的准确性和整体运作的高效率，逐步削减企业的信息孤岛效应的存在，提高竞争优势。第六全面质量管理的思想。ERP系统中对产出产品的质量的控制就是通过全面质量管理（TQM）来实ERP的管理思想与最佳实践2现的，即每个产品开发阶段都不做出不合格工作，决不把不合格的中间产品带到下一阶段，而不是到产品最后阶段才由专门的质量检测人员检查并保证产品质量。通过这种思想的潜移默化，对员工形成一种全体参与改善产品业务流程、产品质量、服务和企业文化，通过对上道产品质量的监测，提前预测到可能出现的问题，从而达到在百分百的时间中生产出百分百合格的产品，在持续改善的过程控制好产品的质量，以便满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS），从而获取竞争优势和长期成功。第七敏捷后勤思想。敏捷后勤原来是美国军方对敌作战时的一种管理观念，它原本的目的在于：在资源有限、军事预算减少的情况下，取得最小的后勤资源耗费；在信息技术及运输技术高度发达的情况下，增加保障反应灵敏度；提高保障设施的生存能力及质量，减小后勤规模；较少的备件以获得更加有效的使用。现在这一思想已经融入到ERP的管理软件思想之中：通过对若干个模块、仓库的优化配置达到用最小的成本完成各项业务的目的。ERP中的生产模块就很显而易见地看出这种思想的存在：通过对用料的需求预测、传送方式、使用时机的预测来实现对下一道工序的保障，从而达到快速给下道产品供应原料、实现各个流程模块紧密衔接、精简后勤系统的目的。ERP是一套集众多管理思想于一体的大成者，正是由于这个原因，众多的ERP的用户都是想通过对这些思想的显化来完成自己企业的管理上的飞跃。但是不幸的是他们并没有明白其中到底蕴含了一些什么样的管理思想就上马了ERP项目，所以就如同使用砒霜救人一样：对砒霜分量的掌握不清害得他们的信息化项目命丧黄泉。但愿笔者的这点感悟能够给那些正在上马或者是即将上马ERP项目的企业一些启示。[ERP管理实践]企业如何辨别ERP是否稳国内ERP产品层出不穷，占据了软件市场的近半壁江山，但部分产品在质量上也存在很大隐患——无论小的还是上规模的产品，都存在同一个问题，那就是产品的稳定性。ERP产品如果不稳定将为企业带来哪些影响？企业如何辨别ERP是否稳定？笔者在此为您做一分析。ERP不稳定的致命影响众所周知ERP软件更新换代比较快，处在不停升级、不停打补丁的状态中，这导致软件的稳定性比较差。而新产品发布后，企业往往是试用的对象，而系统的不稳定，经常给企业带来了很多麻烦。核算数据不准确影响报表的正确性；出入库不严格，车间多领料，造成仓库多发或少收的现象，导致企业仓库数量及应收、应付账款不准确；账实不相符，不能正确提供制订计划用的参考数据等，这些都是ERP系统不稳定造成的直接后果。更为严重的是系统性能低甚至瘫痪，导致不能开单，造成业务停滞，业务人员无法正常工作等。因此稳定性对ERP软件来说是第一位的，不稳定是其致命的缺陷。如何考察ERP的稳定性方法一：重点测试。ERP产品大都具有较强的通用性，虽然不能完全适应于某个行业，但它可以涵盖大部分企业的大部分业务，而且企业实施ERP周期一般不会太长，所以在时间紧任务重的情况下，要重点地验证软件性能，针对本企业的流程对软件做单元测试、压力测试及全面测试等。企业在没有使用软件前很难测试ERP的稳定性，因为上线前期一般都比较忙，无论甲方还是乙方在上线前一个月都要投入不少精力做支持。通过这一个月的应用，企业往往才能真正了解ERP软件的质量，这个时候，还愿不愿意投入成本去做测试，成为企业重点考虑的问题。方法二：全系统测试。考察软件的稳定性是一个长期持续不断的过程，贯穿整个软件的生命周期。企业从系统上线、试运行到正式运行，甚至完全甩掉手工账，整个期间软件的稳定性都是一个不容忽视的问题。验证软件稳定性的最常用方法就是软件原型测试，由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。ERP的管理思想与最佳实践3测试时，找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便提出对软件的改进措施；然后再模拟运行，在基本掌握软件功能的基础上，按企业的业务流程模拟操作，选择有代表性的业务，将各种必要的数据录入系统，按企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，并根据发现的问题及需求，由项目小组制定解决方案。问题的范围一般有软件BUG、流程不完善、误操作、客户需求等等。经过一段时间的摸拟运行后，根据企业提出的一些问题结合项目小组制定的解决方案来制定相关的工作准则与规范。因为软件的应用与企业的管理是相辅相成的，误操作、重复录入数据等都会引起数据的准确程度，导致软件的不稳定，所以制订严格的管理操作流程，防止因误操作而导致数据方面的问题。软件不稳定的根源在哪里？虽然有一些测试的方式可以帮助企业考察ERP的稳定性，但如果企业能预先了解到其不稳定性的原因，再因地制宜地进行选型，将会事半功倍。ERP不稳定的原因来自外部和软件厂商内部两方面。外部因素①恶性竞争。国内很多ERP产品在有些功能上是完全相同的，就连思路也是大同小异，很少有创新的东西，一家出来后，不出一年，另一家也会出来，产品更新换代非常快。由于图一时之利，产品不稳定也就在所难免。②客户需求。客户提出的需求多种多样，在软件使用过程中，由于业务的变化及对软件的熟悉程度，原来的一些功能可能满足不了客户的需要，迫使客户提出很多易用性或完善性的需求，这些需求处理不好就成为软件稳定性的一种隐患。③项目压力。项目是任何软件公司赖以生存的根本，现在国内大部分的软件企业都是做项目起家，根据项目逐渐提炼，最终形成产品，所以说产品的很大一部分改动源于项目，只要项目上有需求，都要想办法解决，这也是很多软件企业的宗旨。但这种现象也造成了不可估计的损失，产品越改需求越多，越改越乱、越改越不稳定，不仅导致项目周期拖延，还对产品造成致命的冲击，最终越陷越深。内部因素①分析设计阶段。搭建系统架构在此阶段完成，包括需求规格说明书、详细规格说明书、数据结构等文档的编写。在企业里一般分析设计人员由资深的软件开发人员兼任，但往往这部分人跟客户交流的机会少，缺少一线项目经验，设计出的软件也是参考了很多竞争对手的资料或实施、售前人员反馈的需求及平常自己的一些经验而来，在开发阶段可能问题不大，但在客户使用后，进入维护阶段就经不起考验了，使用一段时间后，最终可能要推倒重来。②开发阶段。开发阶段最常见的问题是没有设计文档就写程序，等程序写完后再补设计文档，这样往往造成代码冗余，严重者往往会推倒重来，做无用功。所以开发阶段能否按照分析设计阶段编写的文档严格执行很关键，能否理解设计者的思路也很重要，这个阶段的工作直接会影响到产品的发版及以后的维护工作。另外此阶段的单元测试也很重要，不愿测自己写的程序也是开发人员的通病。③测试阶段。发版前的测试一般由专门的测试部门来完成，开发人员辅助处理测试出的问题及指导测试工作，但测试人员水平有高有低，往往有些测试人员对软件功能不熟悉，无从下手，测试出的问题也都是低级题ERP流程重组常见错误攻略流程重组是ERP项目中的一个关键环节，此环节的成败直接关系到ERP项目实施顺利与否。但实际项目中往往最容易出问题的就在这个环节。企业应该如何把握流程重组？笔者总结了ERP流程重组的四大常见问题及解决办法与读者共享。问题一：一把手“心”到“行”不到有些企业的高层管理者虽然意识到企业流程拖沓、烦琐，已经严重影响到企业的生产效率，但是由于经验不足等原因，他们无法对业务流程进行有效的改革，或者对业务流程改变的时候只是简单地“合并同ERP的管理思想与最佳实践4类项”、换汤不换药，没有实现对原有流程的增值、创新及突破，对企业的管理没有带来实质性的改进。尽管有流程再造的“心”，但“行”却没有到来。业务流程重组的目标是通过对业务流程的再设计和重构，来推进企业的管理改革，提高生产效率，增加企业竞争力。而对于业务流程的再设计和重构，企业的一把手必定