Fragstats42使用手册之独立网格分析

0EVA及战略ISternStewart&Co.公司研究报告2000年4月1本报告主要讨论以下问题•传统方法对价值、业绩和战略处理的缺陷•在新经济时代如何整合公司业绩，公司价值和战略考虑•我们的研究超越了传统对边际利润和收入的认识；包括了资金利用率（速率、现金转换）无形资产和有效选择(RealOption)•公司的未来成长价值（FutureGrouthDvalue,FRV)，FRV转换成现在运营价值（CurrentOperationValue,COV)以及FGV对管理者执行战略考虑和投资者选择证券的指导作用。2本报告包括以下部分：•基于价值的管理•基于价值的战略•财务金融战略•结论3I.基于价值的管理4EconomicValueAdded(EVA)管理系统•许多人把EVA仅仅看成是传统规章和评估标准的发展，从而阻碍了对EVA的认识。EVA作为一个对财务业绩和相关财务管理强有力的工具能创造价值•EVA必需与管理流程，包括计划、投资组合管理、战略和战术决策，以及整个报酬体系相结合。基于价值的管理5传统业绩评估的陷井1、过度投资：以传统利润和边际利润为衡量标准的过度投资，因为忽视了资金及资金的成本往往会导致过度投资和纵向整合2、过度生产：传统对单位成本，使用率和收入的衡量标准鼓会励年底或其它阶段性的过度生产3、“喂养瘦狗，饿死明星”：传统强调对边际利润率和回报率，忽视资金的成本。导致对“瘦狗”型业务的不断追加投入，从而忽视或拒绝对“明星”型业务的投入基于价值的管理6传统业绩评估的陷井（续一）基于价值的管理7传统业绩评估的陷井（续二）4、服务型的经济：传统的财务评估基于传统的制造产业模式，因而对服务型的新经济带有天生的不相容和偏见5、差的决定：传统的财务评估忽视了股东的利益，因此这个忽视资本的不完善的评估系统在面临边际利润和资本利用率（速度）等选择时作出的决定是完全不合适的基于价值的管理8什么是EVA？•EVA是一种帮助经理评价是否达到足够回报的体系。在相同的风险下，如果回报小于合理预期（小于资本成本），EVA是负值。EVA＝（回报率%－资本成本%）＊资本额•EVA同时强调资产损益表和资产负债表。使用EVA，每项业务的投入都要考虑股东对资本成本的要求，因此股东权益能分解到每个业务单元。从资本的角度考虑，以下表述更合理：EVA＝业务利润－资本要求（其中：资本要求＝资本成本（%）＊资本额）基于价值的管理9四种增加EVA的方法1.增加回报：增加已使用资本的回报2.可获利的增长：对利润率高于投资成本的项目进行投入3.收获：合理改革、清算或减缩利润低于投资成本的投资4.最小化资本成本：减少资本成本同时保持充分的财物灵活性以支持公司战略的实施。如老练地使用债务、风险管理以及其它金融工具基于价值的管理10•因为EVA同时强调利润和资本，EVA是唯一能衡量产生价值过程中的各种不同选择的体系•使用EVA，每个业务单元都要承担其使用的资本的资本成本，这使股东权益深入分解到每项业务•EVA把资本成本定为最低回报要求，低于资本成本的业绩是不接受的。基于价值的管理EVA不仅仅是一种评估方式，它是一个整合业绩评估，管理和报酬的体系11导致经理人员创造价值失败的原因•业绩评估粗放，没有系统地与创造价值相关的系统•存在多种不同的业绩评估方式，并且没有相关性，没有优先选择或相互之间存在矛盾•传统设定目标的过程使经理人员没有发挥真正潜力的积极性•没有系统的激励、计划、预算、报告流程或者没有一个整合战略及战略执行的体系•奖金计划是短期导向的，导致风险回避和较低的回报•不适合的公司员工教育和公司文化基于价值的管理12EVA管理系统•公司的管理系统与支持最大化股东价值的公司战略决策一致，包括债效评估、激励、工具和控制各方面的公司治理结构。•EVA管理系统在战略考虑、预算、资本计划、日常经营决策、激励报酬以及股东财富之间建立了清晰的、负责的联系。这样一个系统会通过运营过程产生共性，并且最终使用雇员象雇主一样思考和行动•雇员的直接拥有权（期权、股权）超越了多数雇员的视线，并且不能为行为和结果之间提供必要联系。基于价值的管理13•通过同时最大化公司的现在运营价值（COV）和未来成长价值（FGV）使公司价值最大化•通过强调发展FGV、成功地把FGV转化成COV以及发展新FGV是战略性思维的关键基于价值的管理总结基于价值的管理14II.基于价值的战略15战略分析和决策中的陷阱•追求更高的边际利润：更高的边际利润往往是因为更多的资需求，更高的边际利润是因为它必须补偿低的资金速度带来的低的经济效率汽车部件供应商案例（资金周转速度）•新经济时代，传统的收入和边际利润的评估方式不再适合对价值、业绩的评估和战略思考的整合酿造商案例（资金数量）制造商案例（FGV和COV的关系）基于价值的战略16•基于价值的战略延伸了战略的考虑，包括了资本利用率（速度，现金转换），无形资本，智力资本和有效选择基于价值的战略基于价值的战略17传统价值结构的局限：全球酿造商案例基于价值的战略18传统评估方式的缺陷•评估方式不完全•产生不准确的信息和导致错误的反应•标准差非常主观•倍数的战略念义不明，执行人在追求增长和更高的倍数之间摇摆，因为高度增长的战略和投资一般导致倍数的降低传统价值结构的局限：全球酿造商案例基于价值的战略19组织化的软件战略（OrganizationalSoftwareStrategies)•大部分公司的市场价值已基于利润的增长•初级的原料工业和基础的耐用品制造工业则不同，因为它们以刚性的大量投资为特征，很少有市场价值/资本比率的增长和FGV的增长(见下表）基于价值的战略20市场价值/资本比率说明：许多行业的优势在于可变资产和无形资产，比如R&D、品牌与授权、组织化的软件（包括覆盖能力、流程及竞争力）基于价值的战略21医药公司案例说明：将近3/4的医药行业的价值是基于利润增长的现在价值，比如带来正的NPV的未实现的计划，这个结果与R&D的投入比例成正相关Schering-Plough和EliLilly（礼来）公司是同时最大化COV和FGV的典范基于价值的战略22基于价值的战略应用：全球酿造行业•价值定义：每1美元投资的市场价值业绩定义：每1美元的EVA基于价值的战略23基于价值的战略基于价值的战略应用：全球酿造行业去除COV后的新矩阵图24说明1、上图重设计了纵座标，从市场价值中去除了COV，只剩下FGV左上区：展望区，业绩差（负的EVA），但发展预期很高左下区：替补区，业绩差，价值低，增长价值低右下区：迟滞区，有好的EVA，但价值低，没有增长价值右上区：超新星区，高的回报，较好的FGV2、按照不同的业绩表现划分为三个价值区•一股说来，垄断者被市场所束缚，很少有进一步成长的机会•最有价值的品牌是那些全球化的公司，他们拥有一个基于利润的全球增长机会的投资组合•其余“狡猾的酿造者”居中，具有一些FGV，但远说不上是有规模的全球酿造商基于价值的战略25有效选择的应用汽车底盘生产线出价—微观战术的应用案例说明：当静态的NPV分析要求一个非竞争性的价格，扩展的NPV分析与最有可能的有效选择整合会改变业务的价值，从而使其具有吸引力基于价值的战略26III.财务战略27什么是财务战略？•财务战略经常被狭隘地解释为最小化资本成本的运作，但是财务政策必需包含对最大化公司价值的支持财务战略28•目标资本结构：虽然债务增加COV，但是它会束缚FGV，因此会导致整个公司价值的次最优化的风险•代理成本：代理问题是目标资本结构和分配政策的主要决定因素，一些公司采用制度化会计原则和增加资本效率（EVA体系）来解决代理问题•信号问题•财务政策与公司战略的匹配性：要有能力抓住大的发展机遇需要更低的财务杠杆率和股息来保持财务的灵活性和更低的代理成本财务战略财务战略29IV.结论30在不断上升的市场期望的压力下，公司面临空前的利润和长期成长要求，在这种环境下投资于公司的软件的无形投资的价值是公司的最具战略化的投资，公司财务政策必需支持对公司战略和市场期望增长的需求：•现代公司的财务评估、工具和管理系统必需跟上更复杂，和快速变化的环境的步伐。•经理人员必需超越简单的以收入和边际为基础的价值观点，在新经济时代需要业绩评估和战略思考，同时需要有资本利用，无形资本和有效选择的观点•强调发展FGV，FGV转换成COV及更新发展新的FGV，有助于价值业绩评估和战略思考之内的联系结论31EVA及战略II：投资组合管理SternStewart&Co.公司研究报告2001年2月32本报告讨论以下问题•帮助管理人员解释和应用EVA：一种简单、有效，但经常被错误使用的工具•负的EVA只是一个警示，说明需要对公司的战略和运营重新进行审查，但并不代表要关闭或卖掉EVA为负的公司或业务•我们的价值方法可以对终端价值(TerminalValue)的两难状况进行严密的分析，终端价值一个丰常重要的，但被现代财务忽视的问题•使用业绩/价值矩阵来分析公司投资组合和规范公司内部战略•简单介召基于价值的投资组合管理的一般战略、战术33I、什么是对价值的管理34随着NASDAQ泡沫的破灭，一个回归于更理智的市场提出了对基本价值增长的要求对价值的管理35什么是对价值的管理（Manageforvalue）？“对管理人员来说最重要的决定是要增加投资内在的价值而不是去减少它，这个规则看起来浅显易懂，但是我们常常会违背它”沃伦·巴菲特，1998，BerkshireHathaway年报对价值的管理36用EVA能非常好地评价固定时间对内在价值的贡献但是对基于价值的战策投资组合管理，EVA不能简单地作为唯一指标什么是对价值的管理（Manageforvalue）？对价值的管理37用EVA作为唯一评判标准的陷阱1.不适当的时间范围：现在持有的EVA为负的股份或投资，在将来有可能成为EVA为正的股份或投资2.簿记价值不能反映真实价值•一个负的EVA的股份或投资也许对你来说比一般人更有价值•一些不恰当的记帐方法会对经理人员的决策做出不好的影响3.负的EVA仅仅是一面警示旗，提醒需要重新审视运营和战略对价值的管理38II、投资组合的业绩评估39EVA计算•EVA计算包括三组数据：收入，费用和资本。在统一的和运营组层面，EVA的计算是清晰和直观的。但在更低和细小的层面（产品、品牌、顾客等），EVA计算有三个重要的问题：1、能否恰当地得到和追踪经济利润？2、非直接成本和资本成本如何分配？3、作为EVA的重要部分，标准单位成本如何确定？投资组合的业绩评估40EVA计算中应注意的问题1、未能识别的交叉影响和不适当的价格转移会掩盖真实的经济业绩2、不适当的成本或资本分配会掩盖真实的业绩价值3、标准成本常常忽略资本成本4、容积变化（VolumeVariance）是一种阶段性成本，但常被当作单位成本处理，从而使业务显得不经济并且损害生产能力的使用率。5、依据短期的决定会损害长期的目标和需求投资组合的业绩评估41数字化战略•数字化战略能增加公司的信息交流，透明度和灵活性从而使公司建立更有效率的模式•一个实时的供应和需求的虚拟网能产生一个更有效的营销和物流市场投资组合的业绩评估42数字化战略的目标和战术投资组合的业绩评估43数字化战略案例汽车行业的数字化战略投资组合的业绩评估44III、投资组合的价值评估45战略问题必需基于内在价值内在价值表述为两部分价值之和：现在运营价值未来成长价值市场价值＝资本＋资本化的现在EVA+EVA增长的PV投资组合的价值评估46大多数股票价格的很大部分是基于EVA的未来增长投资组合的价值评估47EVA的预测•所有投资分析预测都面临同样一个问题：所有的倍数或最终价值都包含了对未来的隐含的假设投资组合的价值评估48一个短期预测的案例：案例设定了一个新的基础，从这里可以计算最终价值49最终价值的含义（TerminalValue）•在EVA分析时，最终价值经常包含50％或更多的NPV，但是在现代公司财务体系中，最终价值常常是被忽视的一块，以下是相关的两个内容：1、永久性：一个最简单的