KPI考核在HR管理中的应用(吕永康-流行美HRD)

-1-KPI绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用流行美吕永康2008年9月29日-2-【目录】摘要……………………………………………………………………………………………………3关键词…………………………………………………………………………………………………3一、KPI考核方法概述………………………………………………………………………4（一）什么是KPI考核…………………………………………………………………………4（二）KPI考核实施流程………………………………………………………………………41、KPI指标确定…………………………………………………………………………………42、目标确定后的过程控制………………………………………………………………………53、KPI绩效沟通与反馈…………………………………………………………………………54、KPI考核结果及应用…………………………………………………………………………6二、KPI考核的优势及适用性……………………………………………………………6（一）KPI考核的优势…………………………………………………………………………6（二）KPI考核的适用性………………………………………………………………………7三、KPI考核的缺陷…………………………………………………………………………7四、KPI考核趋利避害的对策……………………………………………………………8（一）强化绩效沟通……………………………………………………………………………8（二）注重KPI考核思想、工具的培训，提高使用效果……………………………………9（三）避免评价误区……………………………………………………………………………9（四）对KPI考核体系有针对性的完善………………………………………………………10参考文献………………………………………………………………………………………………11-3-【摘要】本文结合自身在企业多年从事人力资源管理及绩效管理工作的经历，总结了KPI（关键业绩指标）绩效考核的概念、原理、方法、实施流程及适用环境，提出了企业有效实施KPI考核的关键因素。分析了KPI绩效考核方法的优、劣势，针对KPI绩效考核方法在人力资源绩效管理中最常见的问题，重点阐述了KPI绩效考核的实施步骤、KPI指标的提取方法、绩效沟通的必要性及绩效沟通的主要内容与技巧。本文结合中小型企业的特点及KPI绩效考核本身存在的缺陷，开创性地提出了以KPI考核为主，其它考核方式辅助使用的系统思路。最终使绩效管理发挥其应有的作用，提高企业人力资源的价值产出，达成企业战略目标。【关键词】KPI指标绩效沟通体系完善-4-在21世纪知识经济的新形势下，“以人为本”的企业管理正成为管理的一种趋势。绩效考核作为企业人力资源管理的重要部分，它的成功与否直接影响企业战略的实现。KPI绩效考核作为一种有效的考核方式正受到国内外越来越多企业的青睐。善用KPI考核，将有助于提高绩效管理水平，提高企业组织结构集成化及企业的执行效率，达成企业目标。一、KPI考核方法概述（一）什么是KPI考核绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业战略目标的同时，提高员工的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量企业的关键流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI考核体现了一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而每一位员工身上同样适用“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，即KPI。KPI考核就是在“二八原理”的基础上产生并发展的。（二）KPI的实施流程1、确定KPI指标KPI考核指标的设置是KPI绩效考核的基础和重点，设置的目标必须符合五个条件，即：目标明确、目标可衡量、目标可接受、符合实际、确定时限。KPI考核指标的设置由以下步骤构成：（1）明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。（2）各部门的主管人员依据企业级KPI建立部门级KPI，并对部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，以便确定评价指标体系。（3）各部门的主管人员和部门员工一起将部门级KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工KPI考核要素和依据。-5-（4）KPI指标体系确立之后，还需要设定指标的评价标准。即在各个指标上分别应该达到什么样的水平，如：完成时间、完成率、增长率、合格率等等。总之，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自更上级部门的KPI，更上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。2、KPI指标确定后的过程控制KPI考核指标确定只是开始，关键要努力达成。目标达不到的影响因素主要有目标过高、实现目标的客观因素发生变化、执行者的意愿不强、能力不够等等。作为管理者就必须随时关注下属的KPI目标达成情况并及时进行辅导、培训，并给予相关资源的支持。确保个人及团队达成考核指标。（1）当下属的执行意愿不强烈时要了解原因并进行鼓励；（2）当下属的工作能力不能达成考核指标时，管理者必须进行技能的培训与辅导（3）当制定目标的客观因素发生变化时可适当调整目标，当然目标调整后仍然必须符合部门级KPI的要求。（4）当下属完成指标所遇到的困难非其权限范围内可以解决的，上级须协助其解决。3、KPI绩效沟通与反馈KPI绩效沟通的范围主要包括六个方面的内容：（1）阶段性工作目标、任务完成情况。管理者应对照下属的KPI目标、职务说明书和工作总结，就每项工作完成情况和下属进行沟通，逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，管理者首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成；工作完成结果超出标准或预期很多等等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，比如员工自身应该做到的事情等。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得还不到位，哪些地方还可以提高。同时请员工本人分析存在问题的原因，描述后期该如何克服和改进，同时提出自己的建议。（4）描述公司领导或他人对员工工作的看法和意见。对于正面的反馈，上级一定要及时告-6-知员工表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。应询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或者和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。（5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对应完成的目标、标准、何时反馈等有明确的认识。4、KPI考核结果及应用当一个KPI考核周期结束后，员工应就过去一个阶段KPI指标达成情况进行总结并自评分数，之后交由直接上级、间接上级进行评价。直接上级、间接上级在和员工进行充分沟通后对其KPI达成情况进行考核打分。KPI考核结果需要和员工薪酬奖金计算、职务升迁、培训需求确定、个人职业发展等联系起来。考核结果必须得到运用才能保障考核效果。二、KPI考核的优势及适用性（一）KPI考核的优势1、纵向分解。纵向分解指目标自上而下的分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。目标自上而下层层分解，相互有因果关系。一些企业制定了宏伟的年度规划，但由于没有对年度规划进行进一步的量化与分解，致使目标与行动不一致，最终还是流于形式。千斤重担人人挑，人人头上有指标。只有公司的经营指标最终落实到每一个岗位、每一位员工的身上，才具有可行性。2、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其它单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。现代企业高速运转，团队与合作非常重要，只有所有成员目标一致，力往一处使，才能发挥1加1大于2的作用，提升工作绩效。如果一个部门、一个岗位的考核指标在提取时只从自己部门或岗位出发，而未考虑上下游单位及内外部客户的价值需求，将必然出现各自为阵、扯皮推委等企业内耗，降低工作效率与质量。基于此，KPI考核指标的设计非常关注横向联第系。3、整体考虑。KPI关键业绩指标的设计是基于企业的发展战略以及业务流程的通盘考核，而非仅仅从单个岗位的职责出发。有的企业的绩效考核指标设计当中，基本上以员工的岗位职责为基准，而没有和公司、部门-7-的战略目标相结合，常常出现员工的绩效考核结果都很好，但企业的经营效果却很差强人意。绩效管理作为一种战略管理工具，如果没有站在公司战略发展的高度以及业务流程的宽度整体考虑，而仅仅围绕相对静态的岗位职责，必然不能抓住考核的重点，最终导致上述情况的出现。4、简洁精炼。与一般业绩评价指标相比，关键业绩指标KPI能更加精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性更明确。一个好的考核工具应该是简单明确、便于操作，否则考核本身就是一种负担。KPI（关键业绩指标）即是抓核心指标，指标数量不多（一般三至五个），且衡量标准明确，既抓住了重点，又减轻了考核本身的压力。相对于“德、能、勤、绩”考核、360考核、岗位职责考核等方法，KPI考核更简单易行，更能体现工作绩效。（二）KPI考核的适用性理论上KPI考核适用于任何企业，但要发挥其作用，必须具备以下基础条件：1、企业有明确的战略目标，且战略目标能通过关键指标进行衡量。2、岗位职责较为明确清晰，有职责标准。3、考核结果的评估数据来源容易获得，成本较低。4、考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。三、KPI考核的缺陷1、KPI考核对主管人员的素质要求较高，而主管人员受教育水平、社会经历、年龄、性格特征等因素的影响必然存在参差不齐的情况。由于素质高低不同，主管在确定部门级KPI及分解下属的KPI指标时，可能目标难度存在差别，从而对员工的要求会出现高低不同，对下属后期工作的辅导效果也不尽相同，可能有失公平。曾经有一家民营化妆品企业利用KPI绩效考核，生产部的主管对下属的要求不够严格，对下属绩效评估结果普遍较高，而品管部的主管对下属工作的要求非常严格，不允许有丝毫差错，对下属绩效评估结果普遍较低。考核结果直接和薪资及晋升挂钩，由于两位主管的评价尺度不同（过严或过松）导致绩效结果的差别较大结果品管部的员工反弹很大，甚至要求调动到生产部工作。2、虽然KPI考核指标的指取具有横向联系的特征，但绩效评价主要是从上而下、从下至上的互动式垂直考核，而缺少横向考核。在行政、业务交叉管理及部门间协作及服务日益密切的情况下，横向考核越来越重要。由于直接上级、间接上级掌握了下属的考核主动权，下属有时仅会为完成上级布置的工作任务去努力，而其它业务部门、同事要求其提供的服务或配合可能就会打折扣，因为其他人员考核