MotorolaFinalPackSection现场改善

MotorolaFinalPackSection现场改善-------------开展CIT(持续改善小组)活动的经验总结目录：1.现状介绍/存在问题及其产生的原因分析2.改善思路介绍3.改善方案4.方案实施效果5.CIT活动在FP开展成功经验总结和对其他企业的借鉴作用6.CIT(持续改善小组)：ContinuanceImprovementTeam前言：在2006年，杭州MOTO制定了一个发展战略-大力开展精益生产的要求。经对FP部门一线员工的调查，我们发现员工对部门和工作存在着较大的抱怨。集中在一是FP属于包装业务，对员工的技术性要求较低，员工抱怨技术含量低的工作不利于今后的发展。二是FP的员工年龄结构较为年轻，对自身的成长需求要求高。三是FP存在对生产浪费的不重视，无改善计划。考虑到部门在05年开展QCC活动的各种不成功经验和教训，我们在此基础上，加以改进和发展，形成了具有本部门特色的活动——CIT。在原有QCC的基础上，我们主要的特色是一把活动的考核纳入到员工的每月绩效考核中来，二是改变原来自主自发的开展模式，变为在生产主管牵头，层层负责的基础上，员工发挥自主性的开展方式。三是活动开展的标准化流程。考虑的员工的素质相对不高，我们制定了专门的开展流程和表格，以便员工开展。四是建立学习型组织。开展改善小组，对员工的素质要求比较高，我们通过主管带头当培训员，逐级培训相关知识，使得整个部门整体素质的提高。五是加大活动的激励手段，不仅是物质上的激励，更是在成果交流等方面精神上的激励。CIT活动从06年9月开展至今，已经取得了不错的成效。共提交方案76起，为公司创造有形价值达116万元，更是培养了一批擅长改善的能手，从我部门推荐到其他部门当线长的有23人，组长的有34人。目前的现状是从以前开展活动的技术含量来说，还有待提高，对IE等改善手段运用的还不够娴熟，对统计方法的运用上不够精确。在这些方面，我们正在加强总结和学习。一.MotorolaFinalPackSection现状介绍MotorolaFinalPacksection主要业务是负责手机的程序灌装,材料的包装和库存管理以及发货。包装线目前有6条生产线,每条线30名员工。其中主要管理人员有1名生产主管,3名倒班生产线主管以及6名线长。工序作业特点属于劳动密集型作业,在包装过程中,对机器的依赖程度较底。人员结构上:操作工年龄在18岁左右,学历程度为高中。管理人员在25岁左右,学历程度为本科。属于较为年轻的团队。整体的团队特色是富有工作激情,容易接受新兴事物,有理想。缺点是不够成熟,情绪起伏较大,激进。做事常常欠缺考虑,容易意气用事。管理水平:由于上任生产主管的管理特色属于强势类型。操作工以及管理人员能很好的执行标准作业,对产量意识较强。员工下级服从上级领导的意识较为自觉,5S意识较强。不足的地方是员工的自觉参与生产管理活动的积极性不高,对于工作的目的性较为盲目,对出现的质量问题刺激程度不高,存在产量第一的错误观点,成本意识不强，数据化管理程度较低，还属于粗放型管理层次。工资情况:由于操作工隶属于劳资公司,非Motorola正式员工,基本工资在下沙属于平均水平,不具竞争力。公司每月另有部门奖金,人均200元左右,与部门的绩效考核挂钩。但,目前部门对该笔奖金的分配上欠缺公平,无细致的考核制度。员工对此抱怨较大。另外,公司为鼓励精益生产,设有IR(我建议)奖项和TME(卓越团队)奖项。目前来看,一线员工的参与程度不高,特别是TME(卓越团队)门槛较高,基本上无人参与。IR(我建议),由于员工的提议重复或内容简单,以及员工欠缺基本的改善知识,该奖的得奖率很低。管理者管理能力:生产线主管为本科毕业,有1-2年的工作经验。专业为管理类,对管理知识有一定的认知程度,接受能力和学习能力强,有一定的领导才能,执行能力强,有改变现状的需求。生产线线长为操作工提拔上来的,有4-5年以上的带线经验,工作能力强。但缺乏宏观的管理能力和专业管理知识。对新生产方式认知程度不强,有提高自身素质的强烈需求。主要各项生产指标情况：人均小时产能25/个*小时，停线时间：45分/天，质量问题不良率：0.21%，包装制造费用0.35美金/每个手机，IR：12个/月，TME：1个（由主管组成），安全事故：2个/年。二．MotorolaFinalPacksection存在的问题及其产生的原因分析通过让生产线员工做一份问卷调查，以及与部分管理人员/一线员工的面谈，得出FP存在的一些问题。FP生产线存在的主要几个问题1．员工参与生产管理活动的自主性差2.员工对绩效考核的满意度低3.管理人员对自己近期的管理目标不明确4.员工的团队合作意识较为薄弱，集体认同感不强5.员工的改善意识和知识不足，改善能力差6.员工对生产指标的敏感度低7.缺少必要的数据管理8.对质量管理，成本管理等开展的不够具体FP生产线员工的几大特色1.员工都比较年轻，具有活力，开展新生产方式的阻力小2.员工希望从部门中获得的激励层次比较高，希望得到团队的认同，实现自己价值的意识很强烈3.管理人员的专业知识比较塌实，比较年轻，有在企业干实事的强烈愿望4.5S活动开展的较为深入5.一线员工有要求进步学习的想法，但只限于想法公司内外部的环境1．公司把精益生产制造提高到核心层次上来，鼓励各部门大力开展精益生产2.公司设立了不少的奖金来推动精益生产3.随着手机利润的下降，要求进一步降低生产成本，减少浪费。4.通过推动全员参与改善，完善企业的体质，已是先进制造的发展方向结合上述调查报告，我们得出FP存在的问题主要集中在：1.如何提高员工的自主改善意识，让员工充分参与到生产管理活动中来2.如何完善激励制度和，满足员工的成长需求3.如何能形成自上而下的和自下而上的全员参与的团队合作意识最后通过解决这三个问题，来进一步解决提高各项生产指标的目标。三．改善思路介绍从上述问题的总结中，我们不难看出，要想解决员工的自主改善意识，团队合作意识以及满足员工的成长需求。我们需要建立起一个组织，类似与QCC。我们的员工可以在这个组织中一起合作，一起相互学习相互提高，可以针对生产中存在的各种浪费进行改善,最终促进企业各项生产指标的改善。公司在一年前也尝试过推行QCC活动,但成效一般,以至最后变成形式化,无法从根本上形成一个自主开展活动的团队。研究其失败的原因，有以下几点在过去，公司开展QCC失败的原因1.无长期持续有效的激励体制。在开展初期由于高层的重视，设立了专门的QCC奖，并在每月评比一次，得奖率在30%左右。在物质奖励上由于没有与员工日常绩效考核挂钩，无法长期刺激员工的积极性。在精神奖励上，虽会评比，但无必要的成果展示和交流，员工的成就感不强。2.缺少全员，全部门推广的基础开展内容上主要是品质方面，并且在开展主导部门是由品管部门负责推行，并且QCC的参与率不高，48%。3.技术要求高，并无专人长期的辅导开展QCC的管理技术要求较高，公司虽在每个圈中设立一个顾问，但绝大部分顾问，无切实的起到指导作用4.开展方式采用的是自下而上的方式采用这种方式，虽然员工的自主性较强，但由于员工的自律能力不强，经常出现一个活动开展的半途而废5.开展QCC好坏不计入现场管理人员年终绩效考核中由于QCC开展采取自愿模式，开展的好坏对管理人员的考评没有计入年终考核，这样对活动的持续开展非常不利6.没能形成长期学习型组织，缺少对改善的必要知识由于组员基本上有一线员工组成，本身就缺乏必要的改善知识，加上成立QCC后，没能很好的组织员工在团队中一起学习进步，这也找造成QCC的选题以及成果都比较差，无法真正的对生产线起到帮助。结合解决部门以前在推行QCC的失败经验，我们提出CIT（continuanceimprovementteam）活动，它在继承QCC活动的优秀经验上又有效的解决了QCC推广中存在的不足。CIT（continuanceimprovementteam）活动的特点：1.全员全部门参与要求FP的全体员工参与到整个CIT活动中去2.改善课题的全方位CIT活动的改善课题无限定性，只要能对PQCDSM各项生产指标有改善要求的都可开展。3.绩效与员工的每月奖金挂钩CIT活动占一线员工每月的绩效奖金的40%，本班的CIT开展好坏与主管的绩效考核挂钩。4.由主管领导推进，员工自主参与，上下结合的开展方式生产主管对本部门的CIT开展负全责，每位倒班主管对本班的CIT小组负全责，CIT小组组长对本组负全责的责任体制。在此基础上，员工可以自主组队，自主开展活动。5.自上而下的学习型组织生产主管定期组织生产线主管和CIT组长进行改善知识的培训。然后有生产线主管和CIT组长分别对各组组员进行培训。在必要的情况下邀请其他部门主管过来培训员工。从而促进整个部门围绕改善生产展开学习的氛围，满足员工自我成长的需要。6.由主管负责的全过程控制每周生产主管会听取生产线主管对各班的活动开展进度报告，每周生产线主管对各CIT小组的活动开展进度报告。对活动开展的过程进行控制，并进行打分。改分值与每月的员工奖金挂钩。相关进度报告会在专门的CIT墙上公布交流。7.每月关帐日，展开各CIT小组成果展示和交流在进行成果展示或开展进度展示的同时，我们将组织专门的考评组对每组进行考评和交流，以便下个月的活动开展。另外将评出每月之星（奖金500元）和每月优秀团队（奖金2000元）。这两项是公司对每个部门都有的奖金，我们把它用到了CIT上。另外由生产线主管对各组整理好的成果联系生产标准化部门，进行论证以便成果的推广。另对各组IR建议进行整理，申请IR奖。四．CIT(持续改善小组)具体活动开展步骤CIT(持续改善小组)具体活动开展遵循了PDCA模式，同时也继承了QCC活动中很多好的方法的技巧。CIT(持续改善小组)具体活动开展步骤PDCA循环活动步骤PLAN（计划）CIT活动的宣讲和动员，确定CIT的实施办法和绩效考核制度的建立CIT小组的产生和登记选定活动主题发掘问题和浪费调查现状，收集数据设定改善目标针对目标问题点，进行分析，找出原因，收集数据。思考对策，选择最佳方案DO（实施）实施对策CHECK（检查确认）效果确认和总结ACTION（处理）成果总结，改善方案提交，标准化成果展示与交流，成果考评和提交以及下一步打算以下，我将用FP实际开展CIT活动的经历进行介绍。1.CIT活动的宣讲和动员，确定CIT的实施办法和绩效考核制度的建立CIT活动最大的特色就是把员工在CIT活动中的表现计入员工的每月绩效考核中，占整个奖金的40%。并且由主管推进的自上而下的展开方式，并由线长/组长等基层管理人员来担任CIT小组组长。采用这种半强制性的方法，主要是由于整个部门的人员的素质，知识结构，团队的凝聚力等方面决定的，也是总结了以前开展QCC活动中，部门只起到引导作用，造成开展不力的总结。CIT绩效考核实行打分制，每月共5次打分。其中每周进度评比各10分，月底的成果或进度评比占60分。一个月的总得分*CIT组员人数=该CIT组总得分，根据组员的工作贡献程度分为A，B，C三等，A等占组员人数的20%，B等占60%，C等占20%，评比由各组自己来评比。获得A等最后得分为月总得分的115%，B等最后得分为月总得分的100%，C等最后得分为月总得分的85%。该得分最终计入员工的月绩效考核中。CIT活动的宣讲和动员对于顺利的开展CIT活动起到决定性的作用。首先要积极的和团队中的管理人员进行有效的沟通，必须取得他们的大力支持。其次，在此基础上，准备培训资料进行一级一级的培训，制定操作指南，便于活动的开展。最后，对部门的所有员工进行逐级的全方面培训。FP在此环节的开展经验：在此环节，我们投入了大量的精力，去做方案的实施细节和活动的宣传工作。主要有以下几方面：一是有生产主管牵头下，与生产线主管和线长进行全方位的沟通，取得他们的理解和大力支持。这是部门活动顺利开展的必要条件。事实证明在随后的活动开展过程中，管理人员的大力支持，对活动的最后成功起到了决定性作用。二是对主管和线长集中进行CI