7.17案例总复习答案完整版

分析要求：规划11、你会建议这个主任采取什么行动？2、你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新？参考答案：1、该档案管理办公室的工作说明书与实际工作岗位已经不相符合，建议这个主任采取工作日志、问卷调查、访谈等方式重新进行工作分析，根据工作的实际情况及时更新工作说明书，解决在秘书、打字员和档案管理员之间存在的工作量不均等。2、在许多组织里工作说明书没有得到及时更新的原因在于：（1）一些组织的人员没有正确地认识工作分析的意义，工作分析是人力资源管理的基本工具，是一项常规性工作，而不是最终结果，更不是形式。不是编制好了岗位说明书就算结束了，而是一个系统化的管理过程。工作分析要随着组织的变化作出相应的调整。如根据工作的变化情况及时对工作说明书进行更新。（2）工作分析的过程及管理是个相当麻烦的事情，工作信息的收集费时费力，而且在进行工作分析时不仅要依靠专业人员，还需要与有关人员进行沟通，共同审查和确认工作信息，避免误差。同时还要根据组织的变化和环境的变化，及时进行，因而很多管理者不愿花时间去做这件事，因而致使工作分析和工作说明书流于形式。2要求：该学院计划在三年后升格为大学，请您预测三年内各年度的师资供应，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。问题分析：由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来，以达师资要求水平。（2分）项目策划：1.计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况。（10分）师资学历要第一年第二年第三年层级求人数比例届退博士毕业人数比例届退博士毕业人数比例助教大学20.4%20.5%266%讲师副授教授硕士博士27267.32%11027.22%153.71%51.24%-2-326766.75%+311328.25%153.75%51.25%-2-3262+311634%155总人数404100%402100%400100%2.计算第三年招募讲师以上的师资人数（8分）设讲师以上的师资人数为x（x＋136）÷\u65288X400＋x）=40%x=403分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？参考答案：1、原来的组织结构存在以下问题原有的直线式结构造成蓉华出版公司对外界环境变化反应较慢；并引起高层决策堆积、层级超负荷；部门间缺少横向协调；致缺乏创新；对组织目标的认识有限。调整后的结构更适应不稳定环境下的高度变化，由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意，有利于提高每个分部的经理的积极性；高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客；决策分权。2、没有最好的组织结构，只有适合组织结构。每个企业都存在稳定—变革—稳定的过程。当企业经营环境变化、内部环境变化、战略变化时，组织结构必须相应进行调整。招聘1分析要求：1、为了获得更多有效的信息，假设你是刘涛，请你从管理能力、团队协作能力和能不能出差三个方面重新为王总设计面试提问。2、请你为王总的面试提出一些建议和意见。参考答案1、面试提问设计（判分关键是看问题是否是开发式的）管理能力方面：�你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？�你是怎么处理下属员工间的矛盾纠纷的？请举个例子（行为方式）团队协作能力方面�营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时怎么处理的？（情景问题）�作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？能不能经常出差：�以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？�这种出差频率影响到你的生活没有？你对这种出差频率有什么看法？2、面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除在关系建立阶段可以用封闭式问题以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。尽量让应聘者用事实说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题，用来收集关于应聘者核心胜任能力的信息。一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的询问方式全部换成开放式，一下就能问出候选人的真实想法，而招聘者从中能够更好的了解应聘者过去是否有过类似的工作经历，从而判断其是否能适应这种工作。2分析要求：1.小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。2.如何实现成功招聘？参考答案：1.A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：1）A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业?2）招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选3）招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。4）招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。2.实现成功招聘应注意的问题小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。31.当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。主要方案选择：方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训/重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2.一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：a)留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象；b)工作士气低落，精神焕散；c)对公司丧失信心；d)对公司不再认同。在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。培训1分析要求：1、随着三木公司的不断发展，公司的培训模式在发生什么变化？2、根据公司生命周期理论，论述每一阶段培训工作重点。参考答案：1、企业在不同时期采用了不同的模式企业初创期，企业老总注重个人学习及能力的提高企业成长期，公司加强了中层管理人员的培养，初步形成企业内部的培训氛围。实行了派出去、请进来的方法，让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提升。企业成熟期，企业明确了符合自身发展的人才标准，将内部流程、业务流程等归纳、总结，进而制度化、规范化，同时推行了自上而下的培训，不但管理人员进行培训，还注重后备人员的培养。3、每一阶段培训工作的重点初创期：专业知识培训、业务培训，包括销售技能、技巧，销售管理，销售渠道拓展；成长期：业务培训、管理知识培训、企业管理制度培训青壮期：规范化的管理，设立相应的培训管理部门，根据企业的需要开展自上而下的全面培训，加强对管理人员特别是中层管理人员的培训成熟期：建立企业的几级培训体系，生产人员、管理人员、新职员培训等。建立学习型组织，同时加强对渠道合作伙伴的培训。2问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。参考答案：1、没有一个完善的新员工培训体系，缺乏有计划的、连续的系统学习过程，培训没有一个明确的目标，岗位职责也不清晰。没有专门的培训部门和责任人。缺乏一个新员工入职培训的课程体系和考评体系。2、建立新员工入职培训体系，设立专门的培训部门，指定负责人与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度，主要从企业文化、岗位职责、规章制度等角度进行培训。梳理岗位职责，将员工培训与其职业生涯规划联系在一起。3问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划?参考答案：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。绩效1问题：1、案例中暴露出来有哪些问题？2、根据案例谈谈绩效评估与企业文化的关系。3、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议。参