APQC的流程分类框架

1概述APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站免费下载。流程改进架构经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（ProcessClassificationFrameworkSM,PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC的开放性标准对标（OpenStandardsBenchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。请定期登录APQC的官方网站查看更新内容。同时只要登录网站，任何企业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。历史起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。展望未来跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至[e-mail]，与PCF分享您的建议和经验。关于APQCAPQC是深受国际认可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功。通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发2内容组织流程分类框架：流程分类框架（PCF）是由APQC管理的开放标准。解释PCF级别第1级-类别【1.0制定愿景与战略（10002）】代表企业中最高级别的流程，如管理客户服务、管理供应链、管理财务组织和管理人力资源。第2级-流程组【1.1明确企业理念及长期愿景（10014）】表示下一级流程，代表一组流程。售后维修执行、采购、应付账款、招募/采购、销售战略制定均为流程组的示例。第3级-流程【1.1.1评估外部环境（10017）】一系列相互关联的活动，将投入转换为成果（产出）：流程消耗资源，需要可重复履行的标准；而流程对控制系统做出响应，后者指导质量、速度和绩效成本。第4级-活动【1.1.1.1分析与评估竞争环境（10021）】表示在执行流程时履行的关键事件。活动示例包括客户请求接收、客户投诉解决、采购合同谈判。第5级-任务【12.2.3.1.1确定项目要求和目标（11117）】任务代表活动后的下一级等级分解，任务通常更加细致，可能在不同行业存在较大差异，示例包括：商业案例的创建并获得融资、设计表彰与奖励方式。流程要素编号方案PCF在流程要素名称后使用唯一五位参考编号【如（10002），（10014），（10017），（10021），（11117），如上图所示】，标识每个流程要素。这个编号将始终对应相应流程要素的概念定义。实际流程要素和实际定义可能会发生变化，但就概念而言，考虑到PCF的完整范围，分解将保持一致。如果某个流程要素的定义发生实质性改变，将为这个流程要素分配一个新的五位数编号。31.制定愿景与战略（10002）1.1明确企业理念及长期愿景（10014）1.1.1评估外部环境（10017）1.1.1.1分析与评估竞争环境（10021）1.1.1.2确定经济趋势（10022）1.1.1.3确定政治和监管问题（10023）1.1.1.4评估新的科技创新（10024）1.1.1.5分析人口统计（10025）1.1.1.6确定社会与文化变更（10026）1.1.1.7确定生态问题（10027）1.1.2调查市场并确定客户的需求和愿望（10018）1.1.2.1定性/定量评估（10028）1.1.2.2获取与评估客户需求（10029）1.1.3实施内部分析（10019）1.1.3.1分析组织特性（10030）1.1.3.2建立现行流程基线（10031）1.1.3.3分析系统与技术（10032）1.1.3.4分析财务定位（10033）1.1.3.5确定企业核心竞争力（10034）1.1.4建立战略愿景（10020）1.1.4.1调整利益相关方的战略愿景（10035）1.1.4.2向利益相关方传达战略愿景（10036）1.2制定企业战略（10015）1.2.1制定整体使命叙述（10037）1.2.1.1确定当前业务（10044）1.2.1.2制定愿景（10045）1.2.1.3沟通愿景（10046）1.2.2评估战略备项以实现目标（10038）1.2.2.1确定战略选项（10047）1.2.2.2评估并分析每个选项的影响（10048）1.2.2.3发展可持续战略（14189）1.2.2.4发展国际支持并共享服务战略（14190）1.2.2.5制定精益/持续改进战略（14197）1.2.3挑选长期企业战略（10039）1.2.4协调及校准功能性与流程战略（10040）1.2.5设计组织架构（结构、管理、汇报等）（10041）1.2.5.1评估组织结构的广度和深度（10049）1.2.5.2执行具体工作职责筹划与增值分析（10050）1.2.5.3制定角色活动图表以评估交接活动（10051）1.2.5.4开展企业组织重新设计研讨会（10052）1.2.5.5设计组织单元之间的关系（10053）1.2.5.6制定关键流程的角色分析及活动图表（10054）41.2.5.7评估可行替代方法的组织含义（10055）1.2.5.8移至新组织（10056）1.2.6制定及确立组织目标（10042）1.2.7制定业务单元战略（10043）1.3管理战略行动（10016）1.3.1发展战略行动（10057）1.3.2评估战略行动（10058）1.3.3挑选战略行动（10059）1.3.4建立高阶方案（10060）2.0开发与管理产品和服务（10003）2.1管理产品和服务组合（10061）2.1.1评估现有产品/服务在市场机遇中的表现（10063）2.1.2确定产品/服务发展要求（10064）2.1.2.1确定现有产品和服务的改进潜力（10068）2.1.2.2确定可能出现的新产品和服务（10069）2.1.3实施探索性研究（10065）2.1.3.1确定新技术（10070）2.1.3.2开发新技术（10071）2.1.3.3评估新型领先技术用于产品/服务理念的可行性（10072）2.1.4确认产品/服务概念与经营策略的一致性（10066）2.1.4.1计划并制定成本与质量目标（10073）2.1.4.2优先考虑并选择新的产品/服务理念（10074）2.1.4.3指定发展时机目标（10075）2.1.4.4策划产品/服务提供改进（10076）2.1.5管理产品和服务生命周期（10067）2.1.5.1引进新产品/服务（10077）2.1.5.2淘汰过时产品/服务（10078）2.1.5.3确定并完善绩效指标（10079）2.1.6管理产品和服务的主数据（14192）2.2开发产品和服务（10062）2.2.1设计、建造及评估产品和服务（10080）2.2.1.1为产品/服务项目配置资源（10083）2.2.1.2准备高水平的商业案例和技术评估（10084）2.2.1.3制定产品/服务设计规范（10085）2.2.1.4将设计规范记录归档（10086）2.2.1.5实施强制和可选的外部审查（法律、规章、标准、内部）（10087）2.2.1.6构建原型（10088）2.2.1.7消除质量和可靠性问题（10089）2.2.1.8实施内部产品/服务测试及可行性评估（10090）2.2.1.9确定设计/开发绩效指标（10091）2.2.1.10与供应商和合约制造商协同设计（10092）52.2.2新的或改进产品和服务的市场测试（10081）2.2.2.1准备详细的市场研究（10093）2.2.2.2实施客户测试和访谈（10094）2.2.2.3最终确定产品/服务特性及商业案例（10095）2.2.2.4最终确定技术要求（10096）2.2.2.5确定制造/交付流程的变更要求（10097）2.2.3准备生产（10082）2.2.3.1开发和测试品原型生产和/或服务交付流程（10098）2.2.3.2设计和获取必要的材料和设备（10099）2.2.3.3设置并验证生产流程或方法（10100）3.0营销与销售产品和服务（10004）3.1理解市场、客户及能力（10101）3.1.1执行客户和市场情报分析（10106）3.1.1.1执行客户和市场情报分析（10108）3.1.1.2确定细分市场（10109）3.1.1.3分析市场和行业趋势（10110）3.1.1.4分析竞争企业组织、竞争/替代产品（10111）3.1.1.5评估现有产品/品牌（10112）3.1.1.6评估内外企业环境（10113）3.1.2评估并划分市场机遇的优先顺序（10107）3.1.2.1量化市场机遇（10116）3.1.2.2确定目标细分市场（10117）3.1.2.3根据能力及总体经营策略优先考虑机遇（10118）3.1.2.4验证机遇（10119）3.2制定营销策略（10102）3.2.1确定要约与客户价值主张（11168）3.2.1.1确定要约与定位（11169）3.2.1.2制定价值主张包括目标细分市场的品牌定位（11170）3.2.1.3验证目标细分市场的价值主张（11171）3.2.1.4开发新品牌（11172）3.2.2确定定价策略与价值主张一致（10123）3.2.2.1建立运用产品/服务定价的方针（10124）3.2.2.2审批定价战略/政策（10125）3.2.3确定并管理渠道策略（10122）3.2.3.1评估渠道属性及合作伙伴（10126）3.2.3.2根据目标细分市场确定渠道（10127）3.2.3.3为目标细分市场挑选渠道（10128）3.3制定销售策略（10103）3.3.1制定销售预测（10129）3.3.1.1收集当前及历史订单信息（10134）3.3.1.2分析销售趋势和模式（10135）63.3.1.3制定销售预测（10136）3.3.1.4分析历史及计划的促销活动（10137）3.3.2发展销售合作伙伴/联盟关系（10130）3.3.2.1确定联盟机遇（10138）3.3.2.2为挑选和管理关系设计联盟项目和方法（10139）3.3.2.3挑选联盟（10140）3.3.2.4制定合作伙伴和联盟管理策略（10141）3.3.2.5确立合作伙伴和联盟管理目标（10142）3.3.3确立总体销售预算（10131）3.3.3.1计算产品收入（10143）3.3.3.2确定可变成本（10144）3.3.3.3确定常用开支及固定成本（10145）3.3.3.4