BB_Introduction

Ⅰ-1SixSigmaBlackbelt培养课程Ⅰ-2AgendaModuleI:ProcessGuide1.Introduction2.DMAICModuleII:ToolGuide1.阶段别Tool的使用方法2.Minitab使用GuideⅠ-3Acknowledgement●感谢参加本教材的企划到开发为止整个过程的诸位.●给BB课程教材开发给予帮助的人…-CU经营革新Team:김완호부장,신명재차장,이정민대리-LearningCenter:김종철차장,김응석과장-DDM事业本部:나형배차장,유이현차장,안진석대리,이상주과장,길준기대리,오경엽사원-情报通信事业本部:백대현차장-LGMicron:박우종차장.Ⅰ-4ModuleI:ProcessGuide-1.IntroductionModuleI–1.Introduction学习目标STEP1.Innovation的重要性STEP2.6σ理解●理解Innovation的概念和组织及革新活动的重要性.●可以说明革新活动的概念和6σ的各种意义.学习内容Ⅰ-5STEP1.Innovation的重要性1.经营战略和经营革新之间的关系1)什么是经营战略?在变动的企业环境下为了企业的生存和成长随环境的变化从整体上有计划地开展企业活动的战略.2)企业环境的理解☞环境-1股东·员工·消费者·协力社等.☞环境-2:经济环境,技术环境-经济环境:国际收支,经济成长率,人均GNP,消费结构的行业的成长率,劳动力资源,工资-技术环境:制造工程·原材料·产品·流通·技术情报☞环境-3:社会环境,自然环境等-社会环境:出生率·死亡率·高龄者增加,家族构成的变化,城市的高度密集,交通的变化,价值观-自然环境:大气·日光·河·大海·绿地环境自然协力社股东员工消费者社会环境环境-3环境-2环境-1环境经济技术环境企业Ⅰ-63)什么是经营革新?随着技术发展,企业环境的变化为了能够确保组织的永久性而必然会出现的经营上整体性的革新.4)经营战略VS经营革新企业环境分析-1次,2次,3次经营战略树立-能够达成经营战略的具体的实行战略Ⅰ-72.21C创造成果的条件●Joiner的三角形–第四代经营创造成果品质目标科学性ProcessTeamWorkⅠ-83.21世纪是品质时代从前面的内容中也可以知道进入21世纪之后世界经济状况也在不断的变化.特别是在去年中国加入WTO之后在国际市场与中国的竞争更加激烈,并且韩-中之间的技术差距也在不断缩小.并且顾客的要求也在多样化并且时时刻刻在变化这也是一个事实.能够克服目前状况的唯一的途径就是只有强化一流的市场支配能力.这就是我们把我们的3P(People,Process,Product)水平要提高到世界一流水平的理由,也就是要强化6σ活动的理由.把6σ活动做为经营的最优先课题,并且要彻底而有效地开展,这才是能够满足顾客所需要价值的唯一途径.世界级硕学者朱兰(J.M.Juran)把20世纪定义为‘生产性时代’,把21世纪定义为‘品质时代'.21世纪是品质在左右企业的竞争力.实际上调查的结果也表明在美国获得过Malcolm国家级品质奖的企业的股票增长率是比S&P500企业高至2~3倍.即说明品质为主的经营活动对企业的竞争力增强起到很大作用的事例.Ⅰ-94.一流企业有一流文化.–经济周报,LG经济研究所摘录‘从90年代初开始流行ReEngineering,Benchmarking,组织学习等新的经营革新技法.在国内企业也开展了很多经营革新活动.开展革新活动的不只是企业还有中央政府机关,地方自治团体,其他非团体都在开展革新活动可以说是一个革新万能时代.◎对革新活动感觉到界限的企业?其成果到底是怎么样?能不能说他的成果是一个飞跃性?革新活动为什么会失败?(调查1000名以内企业的问卷结果)-在职员工对变化的拒绝意识/态度:45%,-力量/Skill,实行计划问题:23%-经营层的LeaderShip不足:17%相反取得成功的62%的企业他们举例的成功要因当中都指出了Leadership和共同参与革新这两项.因此也可以知道革新的成功与否并不在于技术能力的高低.即,虽然知道怎么做革新,但是没有充分的决心,这就是意识层次上的企业文化的问题.通过比较成功的经营革新使企业成为世界超一流企业,为此我们不仅需要出众的战略还需要组织革新.但是决定并且推进这些内容的所有在职员工的意识方面没有变化的话革新活动就不敢保证革新活动能够成功.Ⅰ-10『协调,一贯,不懈,强力』▲协调:要与新经营流程协调首先新企业文化的价值特性是与新的企业经营要同步进行.再怎么强的企业文化假如其价值特性不符合新的经营方式的话,企业文化只能起拟制经营活动及成果的作用.因此不要有只要有强的企业文化就很好的想法.最可望的企业文化是具有正确方向的企业文化.新的企业文化要具有什么样的价值?我们可以从最近介绍的经营革新技法/事例中的基本概念可以知道.这些概念用一句话可以可以总结“以后的企业经营向往的是世界化,超一流,要重视顾客,现场,流程,知识并且要确保柔软性,迅速性,挑战性,差别性”.新企业文化的价值特性中不管是什么样的状态要包含这些内容.▲一贯:变革对象之间的一贯性通常好多人认为企业文化改革就是所谓的用标语及横幅宣传的意识改革运动.但是前面我们也谈到意识结构是通过持续的观察经验来形成的,是一个比较稳固的基本行动判断基准以及在组织内可以生存的方式.因此为了改善意识结构需把构成意识的具体的观察对象作为改革的对象而并非是意识本身.即,对于当初形成意识的经营环境的价值观,组织制度以及行动规范项目做彻底的,无遗漏的改善.首先最基本的是要确定价值观.即,要告知到底需要什么.而且必须具体地叙述使各个岗位的人都能感觉到实现的可能性.不要让人感觉到‘讲的全都是好听的话’应该要使人产生“可以试一试”这样的想法.Ⅰ-11▲勤奋:变化管理的Process到目前为止介绍的对改革对象的改革管理是按照对现有文化的해빙,新价值的再投入,强化及实在化的流程来要有效的管理.让成员们感觉到现有的已不存在,新的正在展开.通过这样的观察让他们确信用以前的思考或价值观来行动的话是不可以.然后对于按照新的价值观来开展示范性行动的人员要反复给予不非的奖励从而巩固新的价值意识.▲强力:作为典范的经营层的Leadership前面我们也提到企业文化改革并非很容易.因为他是意识层面上的.因此需要不断的,强有力的改革力量.这时经营层,特别是最高经营层的作用是很关键的.因为他们是成员所关注的焦点对象.他们的每一句话每一个行动不管是什么时候都是成员们所关注的重点对象.特别是他们的言行不一致是对企业的文化改革有绝对的反作用.因此经营层要有个能够克服激烈竞争环境的正确的价值观,并且要不断地传播,实际意识决定,评价,危机状况时的对付等行为上要做一个模范的同时,在组织基层要积极地创造出企业文化组成要件.Ⅰ-12⊙没有一等文化就没有一等企业只有一等企业才有他们独特的文化.一等文化是他们在不断革新的过程当中创造出来的,并且要记得其强有力的一等文化使他们成为世界超一流企业.追求6Sigma的Motorola,强调创造和实验精神的3M,完美主义的松下等超一流企业是为了创造出最高的成果而推进的所有革新活动和其较成功的成果是给所有成员带来了独特的一等文化.而且这些可以向对外产生超一流企业的形象以及企业可以成长的原动力.这就是一等企业文化里隐藏着的但是强有力的力量.想成为最高的话他的行为要向个最高才有可能性.只有最高的意识才会有最高的行为.这样的意识如果所有成员都拥有的话这是一个很强的力量.支持向着最高的经营革新和6σ活动的强有力的武器.一等LGⅠ-13STEP2.6σ的理解1.6σReview假如有谁问您『6σ是什么?』的话您会怎么回答?Ⅰ-14R&D生产销售IDOV理论品质实际品质DMAICDMAIC经营成果2.SystematicApproachⅠ-153.3维品质R&DReliabilityDFSS6σ6σ6σDFRDMAICMFGⅠ-164.DefinitionInLG6σPhilosophyBizStrategyStatisticalToolsSmarterthanHarderChangethewayweworkDotherightthingsforthefirsttimeMethodologiesIncreaseCompetitiveBiz/CostImpactⅠ-17韩国制造竞争力比较附件Ⅰ-18韩国制造竞争力比较在21世纪韩国的最大竞争者将会是中国.现在我们一起比较一下两个国家的经营环境.(资料摘录:韩中竞争力要素费用比较,2002.5)①时间当平均工资(生产职)比较韩国中国7.75$0.92$韩国的1/8水平(纤维产业:1/10水平)②时间当平均工资(管理职)比较韩国中国7.94$1.15$韩国的1/7水平Ⅰ-19③工业基地平均分让单价(㎡)④销售额对比物流费比重韩国中国149$35$韩国的1/4水准(实际上差距可能会更大)韩国中国8.75%4.67%韩国略高1.9倍Ⅰ-20⑤贷款平均利息⑥法人税率韩国中国7.6%5.6%韩国中国27%24.8%高2.2%高2%Ⅰ-21(摘录:ILO,YearbookofLaborStatistics,1999)参考1)主要竞争国家的制造业工资上升率比较参考2)主要OECD国家的劳动生产性比较(摘录:OECD,NationalAccounts,2001)韩国台湾新加坡日本法国德国美国韩国日本美国英国比利时德国附加价值劳动生产性(US$)生产性指数(韩国=100)Ⅰ-22ModuleI:ProcessGuide-2.DMAIC学习目标DMAIC运营Guide●理解6σ问题解决各个Process的重要活动和Milestone.学习内容Ⅰ-236σProcessOverviewControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(测量)Define(定义)Phase细部推进STEPStep3.Project活动计划Step2.对Y的定义Step1.Project选定1.1Biz.Issue确认(VOB,VOC)1.2CTQ定义1.3Project选定2.1测量对象定义2.2Project验证-OutputImage决定3.1推进Team组成3.2设定目标3.2Project登录Step5.现水平掌握Step4.Data收集计划树立4.1找出假因子4.2测量计划树立4.3测量系统验证5.1Data收集5.2现水平测量5.3改善方向10.1标准化11.1管理计划树立12.1Project完了报告12.2共有及传播7.1原因查明Step7.原因查明Step6.致命因子选定8.1解决案树立8.2最佳案选定9.1实行计划树立9.2实行/验证Step9.实行及验证Step8.最佳案选定Step12.成果共有/传播Step11.MonitoringStep10.标准化6.1致命因子选定Ⅰ-24Define阶段是找出业务以及工程中从顾客的角度来说最重要而且对经营的Impact最大的Project,并且为了取得成功而明确定义Project的阶段.目的活动STEPStep3.Project登录Step2.Y的定义Step1.Project选定1.1Biz.Issue确认(VOB,VOC)1.2CTQ定义1.3Project选定2.1定义测量对象2.2Project验证-OutputImage决定3.1组成推进Team3.2设定目标3.2Project登录Output•Step1-上层Process分析-通过展开BigY导出LittleY•Step2-VOC以及CTQ/Spec.定义-细部Process分析-QuickAction计划书•Step3-Project登录书以及活动计划书Ⅰ.DefineⅠ-25目的ActivityTool•选定能够解决BusinessProcess上问题的BigY,并且设定与此相关的KPI.•根据已被确定的Biz.Is