Chpt12供应链管理库存策略

Chpt12供应链管理库存策略——供应链库存管理概述——供应商管理库存——联合库存管理学习目标1.了解供应链库存管理的原因及存在的问题2.掌握VMI和JMI3.运用库存管理的方法解决具体的供应链库存问题引导案例：联想集团的VMI一、供应链库存管理概述·供应链库存管理的概念-供应链及供应链库存管理的概念-供应链库存管理的目标及重要性-供应链库存管理的特征·供应链库存形成的原因·供应链库存管理存在的问题·供应链库存管理的改进方向·供应链库存管理的概念1）供应链的定义与供应链库存管理的定义供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户活动的上游与下游企业所形成的网链结构，即由物料获取、物料加工，并将成品送到客户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高供应链市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理办法。·供应链库存管理的概念2）供应链库存管理的目标与重要性目标：通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各个阶段的库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存成本降至最低。重要性：作为供应链上的一种平衡机制，提高供应链各个环节的协同、响应能力以及运行效率弥补供应链的薄弱环节，达成企业间的无缝连接·供应链库存管理的概念3）供应链库存管理的特征1.虚拟性供应链库存管理的重点在于库存信息的管理2.复杂性一条供应链上成员的复杂性一条条供应链形成网络结构的复杂性3.动态性供应链运作过程的不确定性因素造成库存的动态变化供应链核心企业的战略目标调整个别成员企业局部利益和供应链整体利益的冲突·供应链库存形成的原因1.满足正常的生产运作满足供应链各个环节的需求，保证生产的正常进行·供应链库存形成的原因2.供应链的不确定性1）衔接不确定性主要表现在合作性上，发生在企业之间或者部门之间。①供应的不确定性供应商的不确定性，供应提前期的不确定性，供应数量和质量的不确定②需求的不确定性顾客的不确定性，顾客需求的随机性，表现在需求的时间和数量不确定2）运作不确定性主要体现在生产能力的不稳定性上，源于生产企业的生产系统自生得不可靠性、机器故障、计划制定与执行的偏差。最终产品的市场需求的不确定性是供应链不确定性集中和突出的表现。·供应链库存形成的原因·供应链库存管理存在的问题1）缺乏供应链的整体观念2）供应链的结构设计未考虑库存的影响3）产品设计忽略供应链的影响4）忽视不确定性对库存的影响5）库存控制策略简单化6）缺乏合作与协调性7）信息传递系统效率低·供应链库存管理的改进方向1）树立供应链整体观念在保证供应链整体绩效的基础上对各种直接或者间接影响因素进行分析。在信息充分共享的基础上，通过协调各企业的效益指标和评价方法，是各成员企业对库存管理达成共识2）精简供应链结构尽量使供应链结构向扁平化方向发展，精简供应链的节点数，简化供应量上各节点之间的关系3）有效集成供应链各环节在共同目标基础上将分散的各环节组成一个“虚拟组织”，通过使组织内各成员信息共享、资金和物质相互调剂来优化组织目标和整体绩效4）采取有效的供应链库存管理策略供应商管理库存策略（VMI),联合库存管理策略（JMI），合作预测、计划与补给策略（CPFR），多级库存管理与优化策略（MS)二、供应商管理库存策略·VMI概述-VMI的概念-VMI的运行模式-VMI的优缺点·VMI的实施·实施VMI应注意的问题·VMI概述1）VMI的概念《中华人民共和国国家标准物流术语》中对供应商管理库存的定义为：供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理和控制。VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。VMI管理模式是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（有效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。交易双方尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。·VMI概述2）VMI的运作模式一般按核心企业的位置不同分为两类A．供应链下游为核心企业（一般选择自营物流）B．供应链上游为核心企业（自营物流或者外包物流）1、供应商——制造商VMI运作模式特点：A类，生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。上游企业数量极多，为达到经济效果可以制造商的附近建立一个VMIHUB可以达到的效果：缓冲作用。供货频率要求较高情况下，出现多个供应商同时将货物送达的情况，有了VMIHUB，可以以专业的配送方式避免混乱的卸货场面，起到缓冲作用。增加了深层次的服务。供应商彼此都是独立的，VMIHUB会在发货之前先提供拣货的服务，按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，再发送给生产商，提高了生产商的生产效率。VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商与VMIHUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商与VMIHUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMIHUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。VMIHUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMIHUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。供应商-制造商VMI运行模式图2、供应商——零售商VMI运作模式当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入MRP系统，并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。与供应商－制造商运作模式的区别如下：在面对比较大的零售商时（如：Wal-Mart），要求只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。供应商-零售商VMI运行模式图3、第三方物流企业的参与模式在模式1中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。在模式2下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，为进行准确的需求预测和应付突发状况，供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。因此，让专业化程度较高第三方物流企业来管理这VMIHUB，最合适不过了。并且使在供应链上的各个企业都能充分发挥自己的核心竞争力。第三方物流企业的参与模式或零售商4、核心企业——分销商模式由供应商充当VMI中的核心企业角色，运作模式与前两种大致相同---由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。核心企业——分销商模式·VMI概述3）VMI的优缺点优势对供应商1、获得必要数据和真实数据2、利用信息调节库存水平，提高管理活动准确性3、减少订货偏差和退货4、与下游形成长期战略合作关系，提高竞争优势对客户1、集中发展核心能力2、降低成本，提高服务质量3、降低缺货风险，避免库存积压对供应链1、优化供应链库存2、降低供应链库存成本3、提高供应链柔性不足1、各方协作水平受到限制（如软件水平不同）2、对企业间的信任程度要求很高3、框架协议中供应商处于主导地位，缺乏足够协商4、加大了供应商风险VMI的实施1）VMI实施的原则合作性原则互利性原则互动性原则目标一致原则持续改进原则VMI的实施2）VMI实施的条件必须拥有核心企业合作企业相互信任信息系统平台的建立共享平台信息分析和预测VMI的实施3）VMI实施的准备ID代码EDI/INTERNET条码连续补给程序VMI的实施3）VMI实施的步骤确定目标建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与顾客（分销商、批发商）的合作框架协议组织机构的变革VMI实施的评估