《信息系统项目管理师》教材读书笔记NEW

一、信息系统项目管理基础1.1项目1.1.1定义及特征项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源：指完成项目所需要的人、财、物。时间：指项目有明确的开始和结束时间。客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。项目的特点：临时性、独特性、渐进性。1.1.2项目和运作两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。两者的相同：由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。1.1.3项目和战略项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据：市场需求；营运需求；客户要求；技术进步；法律要求；1.1.4项目目标成果性目标（也称为项目目标）：通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果；约束性目标（也称为管理性目标）：完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量；项目目标要求遵守SMART原则：Specific具体的；Measurable可测量的；Agreeto相关方同意的；Realistic现实的；Time-oriented有时间要求的；项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。1.1.5信息系统集成项目信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。典型的信息系统项目有如下特点：目标不明确；需求变化频繁；智力密集型；设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统基础项目中需要研制开发大量的软硬件系统；项目生命期通常较短；通常要采用大量的新技术；使用和维护的要求非常复杂。1.2项目生命期1.2.1定义及特征项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段和在一起称为项目生命期。大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。1.2.2与产品生命期关系产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。在某些应用领域，项目生命期视为产品生命期的一部分。1.2.3信息系统项目生命期模型瀑布模型：经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。适用于需求明确或很少变更的项目。螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。迭代模型：分4个阶段：初始、细化、构造、移交。初始阶段：系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例；细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件；构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依据验收标准评估产品的发布；依据阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收评估标准与实施有关的工程活动的实施基线。适用于面向对象的软件开发过程。信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等阶段。1.3项目干系人项目干系人（ProjectStakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。常见的关键干系人有：项目经理（ProjectManager）顾客/客户（Customer/User）执行组织（PerformingOrganization）项目团队成员（ProjectTeamMembers）项目管理团队（ProjectManagementTeam）出资人（Sponsor）有影响的人（Influencers）项目管理办公室（PMO）1.4项目组织组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱平衡强项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到大很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职全职全职全职组织文化这些文化体现在：组织的功能价值观、行为准则、信仰和期望；组织的方针、办事程序；组织对于职权关系的观点；众多其他的因素；组织文化常常会对项目产生之间的影响。1.5项目经理项目经理是负责实现项目目标的个人。一个合格项目经理应当具备的素质：1）广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识）2）丰富的经历3）良好的协调能力4）良好的职业道德5）良好的沟通与表达能力6）良好的领导能力对做好一个项目经理的建议：1）真正理解项目经理的角色2）重视项目团队的管理，奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与1.6项目管理1.6.1定义项目管理（ProjectManagement），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使计算规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求和期望。1.6.2项目管理需要的知识领域有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：项目管理知识体系应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能（处理人际关系技能）1.6.3项目管理体系项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划中说明如何使用项目管理体系。1.6.4项目管理环境社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等；政政环境：法律、风俗和政治风气等；自然环境：生态和自然地理等；1.6.5项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO执行的职责包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。项目经理与项目管理办公室的区别：追求的目标不同。项目经理关注特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化。项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用；项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系；1.6.6过程和过程组过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的相互联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。面向产品的过程。一般有项目生命期规定，并因领域而异。任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每个阶段或子项目都要重复过程组的所有字过程。启动过程组。定义并批准项目或阶段。也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。计划-执行-检查-行为（即PDCA）1.6.7过程的交互5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系。过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程；制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作；整体变更控制；项目收尾项目范围管理范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围核实；范围控制；项目时间管理活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；制定进度表；进度控制；项目成本管理成本估算；成本预算；成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人资管理人力资源规划团队组建；团队建设；团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告；干系人管理；项目风险管理风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划；风险监控项目采购管理采购规划；询价；合同管理合同收尾发包规划；卖方选择；二、项目立项与招投标管理2.1可行性研究的内容信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。技术可行性分析技术可行性分析应考虑：进行项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物质（产品）的可用性；经济可行性分析包括：支出分析：包括一次性支出和非一次性支出；收益分析：包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益；收益投资比、投资回报期分析：对投入产出进行对比分析；敏感性分析：当诸如设备的软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。运行环境可行性分析需要从用户单位（企业）的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件（包含系统软件）平台等多方面进行评估。其他方面的可行性分析包括法律可行性、社会可行性等。2.2可行性研究的阶段和步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤：1）确定项目规模和目标2）研究正在运行的系统3）建立新系统的逻辑模型4）导出和评价各种方案5）推荐可行性方案6）编写可行性研究报告7）递交可行性研究报告可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。2.3初步可行性研究2.3.1定义及目的初步可行性研究一般是对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。从以下几个方面进行衡量：分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支撑。进行项目的初步可行性研究是为了回答下列问题：项目进行投资建设的必要性；项目建设的周期；项目需要的人力、财力资源；项目的功能和目标是否可以实现；项目的经济效益、社会效益是否可以保证；项目从经济上、技术上是否是合理的。2.3.2主要内容市场和生产能力；设备和财力投入分析；网络规划、物理布局方案的选择；项目设计（包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络功能规划等）；项目进度安排；项目投资与成本估算；2.3.3辅助（功能）研究对要设计开发的产品进