台湾汽车零组件产业之组织绩效研究DOC-18P

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料台湾汽车零组件产业之组织绩效研究AStudyoftheOrganizationPerformanceofTaiwan'sAutoPartsManufacturingIndustry李天祥昆山科技大学国际贸易系副教授何台光堤维西交通工业股份有限公司经理摘要面临大陆,印度,东南亚等国家的崛起,竞争环境日益剧烈,过去台湾厂商的成本竞争优势逐渐减弱,亟思如何强化速度,品质,服务,成本与交期等竞争因素来重建企业本身的核心竞争力,并透过组织策略之配合与内外部顾客的满意,提升企业的经营绩效.有鉴於此,本研究以台湾汽车零组件产业为研究对象,利用问卷调查,因素分析,典型相关与回归分析等统计分析方法,进行竞争因素,制造策略,顾客满意与组织绩效各构面间的因果关系之实证研究.研究结果显示,不同竞争因素的重视程度对制造策略,顾客满意有显著影响;重视竞争因素,制造策略及有满意的内外部顾客,可强化并提升组织的经营绩效.关键词:竞争因素;制造策略;顾客满意;员工满意;组织绩效壹,绪论中国大陆及台湾经过数年与世界各国展开多边的谈判,双方终於同时於2002年初加入世界贸易组织(WTO).WTO成立的主旨就是贸易自由化,也就是世界富有的国家抛出一个广大的世界市场做饵,要求开发中的国家或未开发的国家门户开放,降低关税,取消自制率的规定,取消非关税的贸易障碍,开放进口数额…等,让其他国家-包括富有国家的产品能够销售进来.已开发国家其精良的生产技术,规模经济的生产优势,先进的科技研发技术,精致的产品设计,势必对开发中国家的相关产业产生极大的冲击.台湾是一个海岛型的国家,人口不多,没有充足的内需市场,需要依赖将产品外销到其他国家来维持本身的经济成长与繁荣发展.台湾的经济建设发展是先由从农产品业开始的,打稳基础后,发展纺织等轻工业,再逐步发展机械工业,石化工业与运输工业,相继建立机车,汽车工业.初期为扶植本国工业的生根,政府采取多项保护措施,例如:高的进口关税,自制率的限制,汽机车进口配额管制…等,也因此让刚发芽的幼嫩民族工业保留喘息的空间与机会,才使得车辆工业能在台湾立足,并渐渐发扬光大.在当红的电脑,半导体产业兴旺之前,车辆工业在台湾也曾风骚过许多年.车辆工业2003年的产值为新台币4666亿元,占我国整体制造业的5.09％,总产值排名第五,系台湾极为重要的产业之一.一辆汽车使用数千个零组件,上中下游供应链涵盖的产业范围非常广泛,包括钢铁,电子,电机,机械,塑胶,橡胶,石化等重要的产业.汽车零件的产值於2003年达1667亿元,牵涉到许多的相关产业,也进而带动这些产业技术的发展与进步.汽车产业可说是代表台湾制造业的基础,被视为台湾的火车头工业,汽车零组件制造业在我国的整体经济中占有相当的份量,对台湾整体产业的发展贡献良多.台湾加入WTO后,对汽车产业而言,势必要开放进口汽车的管制,降低进口关税,取消自制率的规定,这些都对台湾的汽车产业及汽车零件产业造成相当大的冲击.加上东南亚及大陆的相关产业兴起,挟其低人工成本的优势,使台湾的汽车零件产业逐渐丧失其竞争优势,甚至面临了产业生存或外移的严肃问题.过去学者对制造业的研究,大多偏重於企业文化构面,人力资源构面,顾客满意构面,供应链构面的研究.Collinsetal(1998)的研究报告称,世界级的制造厂商认为最佳的竞争者是立基於各项制造能力上去竞争.SunandHong(2002)针对二十余国的实证资料分析也显示,企业的竞争因素须与事业策略两者互相协同发挥,才能对企业的经营绩效产生有利的影响.这些学者都强调制造策略对组织经营绩效的影响是重大的.过去有学者对汽车零组件产业为研究对象的是有,唯目前较少学者对汽车零组精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料件产业的竞争因素,制造策略,顾客满意与组织绩效等构面作整合性的探讨,乃兴起本研究之动机.贰,文献探讨2.1竞争因素在竞争激烈的现代环境里,企业想要追求永续经营,持续的成长,甚或超越竞争者,就必须在制造功能上具有特殊的,差别化的能力,也就是必须在低生产成本,高品质水准,准确与迅速的交货,能快速因应市场需求的弹性,以及高水准的服务等,任何一项或数项能力上能超越竞争者.Leongetal(1990);李文瑞,陈秋宏(1999)称竞争性优先顺序(competitivepriority)为制造目标,也就是指企业在考虑其本身的制造能力,产品市场的竞争条件,以及外在大环境的机会与威胁后,选择制造活动所应优先去达成的目标.意即企业会依据其自身的条件与面临的整体的竞争环境,而对各个制造目标的重视程度有所区别,以得到最佳的竞争条件.竞争因素应包含的要项,不同的学者有不同的看法与主张.Skinner於1969年提出制造目标包括生产力,投资报酬率,品质,服务.到1978年HayesandSchmenner导入「弹性」的观念,认为制造优势除了品质,价格(成本),交期等构面之外,需包括产量弹性及产品弹性.CampbellandCorbett(2002)实证研究中小型企业(SMEs),发现良好的弹性制造能力是掌握市场的先决条件.RothandMiller(1994)指出,竞争因素制造能力系指制造部门在独特性的品质,低不良率品质,低成本,准时交货,迅速交货,生产量弹性,生产品的弹性等构面相较於其竞争对手的强势表现.但是上述七个构面之间具有互相抵换(trade-off)的性质,不可能同时达到非常卓越的水准.例如,低成本与生产量弹性,或低成本与迅速交货.因此企业应具备特定组合之制造能力构面优势,而与不同事业策略类型作最佳之配适,才能显现企业的经营绩效.Changetal(2003)的研究发现某一机械制造业透过Internet去追踪顾客的需求并回应顾客的抱怨,只花费少量的资源却创造非常有弹性的方式去服务顾客,结果获得令人惊讶的效益.施坤寿等人(2000)也认为除品质,成本,弹性,交期四个竞争因素外,尚有服务构面,意即主张五大竞争因素.李文瑞,陈秋宏(1999)对台湾印刷电路板产业的实证研究显示,强调弹性,品质,与服务的厂商,会有较高的绩效.Lau(2002)经实证研究发现有九项重要相关的竞争因素及三项关联的绩效衡量指标,其中以高产品品质,低生产成本,良好的供应商关系等三项为改善竞争定位最重要的因素.Zhangetal(2003)针对美国金属制品,工业/商业机械,电子/电器设备,运输设备,与仪器/量测设备等产业之制造弹性与顾客满意之关系进行实证研究,结果显示生产数量与产品混合生产的弹性对顾客满意有强烈正向显著的关系.综合上述学者的研究显示,都互相呼应且支持竞争因素不能只采用单一因素为策略,而需同时兼顾各项竞争因素,所不同的只有重视程度上的差别.KimandArnold(1993)将竞争因素品质,成本,弹性,交期,与服务的五个构面分成15个竞争要项来加以衡量,如表1所示.表1竞争因素的制造能力调查项目变数竞争要项品质1.能供应低不良品的产品2.能供应高功能的产品3.能供应可靠耐用的产品成本1.能以价格竞争在市场中获利弹性1.能迅速改变产品设计2.能迅速引进新产品3.能迅速调整产量4.能迅速改变产品的组合精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料5.能供应多样的产品交期1.能迅速交货2.能准时交货服务1.能提供高水准的售后服务2.能配合产品提供相关的支援3.能建立宽广的通路使顾客容易购得产品4.能依顾客要求提供订制的产品或服务资料来源:KimandArnold(1993)2.2制造策略自1940年代美国哈佛教授提倡制造功能以来,复经Skinner於1969年的一篇专题研究首次对制造功能与公司层级策略联结不佳的呼吁以后,许多管理研究人员产生很大的兴趣去探讨这两者间的关系.林能白等(1993)认为制造策略是要搭配事业部门活动的制造性决策.Sun(2000)都认为制造策略是事业层级策略与组织内部,技术之间的媒介.Dekkers(2003)认为公司的整体策略包含市场行销策略,产品开发策略,制造策略,这些策略之间需要强而有利的互相连结,如果进行时有所背离策略,在策略的形成与执行时,将降低总体效力.ArissandZhang(2002)亦实证制造策略与公司竞争地位有关联.由上述学者的研究显示,制造策略应与事业策略,以及组织内部,技术能力相协同呼应.Leongetal(1990)曾指出,企业只能依其制造部门能力范围内所生产之产品,作为市场竞争之武器.所以制造部门的能力优势,将是企业产品能进入何种市场区隔,或推出具有何种竞争特质的产品等有关事业决策的关键因素.换句话说,企业制定的事业策略是否能顺利的执行与达成,将深受制造部门能力的影响.规划制造策略时,意味著公司要开发制造资源,以一套决策模式,运用制造能力以达成长期的经营目标,市场的需求,及制造的任务.MillerandRoth(1994);HayesandPisano(1994)等多位学者都精辟的指出制造功能在公司层级的策略程序里的角色,并强调如果把制造适当的配备及管理,制造会是企业的一个强大的竞争武器.对制造策略的内容较早见诸於文献的当是Skinner(1974)提出制造决策有十一个构面:工厂规模与产能,工厂位置,设备选择,厂房布置,生产程序,生产排程制度,存货应用,工资制度,训练与监督方式,控制制度,及组织结构.HayesandWheelwright(1984)将制造策略的决策领域分为八大制造决策类别,作为衡量的基础,包括:产能决策,设备决策,技术决策,垂直整合,人力资源,品质决策,生产规划与物料控制决策,及组织决策,如表2所示.Katsundo(1997)提到有关未来生产的制造策略的重点,包括:电脑整合制造,高附加价值的生产,节省资源与环境保护之生产等三项.LeeandBerhe(2004)对美国制造业研究公司的策略因子实证研究显示产品多角化,产能规模及研发强度显著正向影响公司财务绩效.表2制造策略的内容决策项目考虑因素1.产能扩充产能,扩充时机,产能型态2.厂房设备大小,地点,专业化程度(如专用设备或一般用途设备)3.制程技术设备的技术,自动化技术,制程间的连接技术4.垂直整合精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料整合的方向,整合的程度,整合作业之间的平衡程度5.人力资源员工技术水准,薪资政策,员工雇用与安全6.品质控制不良品的预防,品质检验,修复行动7.生产计划与物料控制供应商的选择与管理,集权程度,生产计划的决策规则8.组织组织结构,控制与奖惩制度,幕僚人员的角色资料来源:HayesandWheelwright(1984)2.3顾客满意Cardozo(1965)最早将顾客满意的概念导入到行销学的范畴,他认为良好的顾客会增加消费者再购买的行为.自此之后,「顾客满意(customersatisfaction)」成为企业经营绩效的一项重要的指标,同时也被视为新产品开发的引导指标及新服务提供的动力来源.叶凯莉,乔友庆(2001)认为顾客满意是「消费者对某一服务在事前的期望,与服务提供者实际所提供的一种事后知觉绩效」的比较过程.企业在寻找,发展组织竞争优势时,不可忽略组织内部的人力资源,即公司内部的员工.企业在追求组织绩效时,除了满足或超越顾客的期望与需求之外,更应该注重内部员工的满意度.卫南阳(1999)认为依所在位置区分,顾客的类型可分为外部顾客与内部顾客,而且内部顾客的满意优先於外部顾客的满意.Nebekeretal(2001)对