张泱颌面战创伤救治中信息技术和人工智能技术的开发与

透过供应链管理提升竞争优势之研究：以海尔集团为例指导老师：邱显贵博士研究小组成员陈伟洪雪真陈一定洪德龙蔡燕瑜洪智伟目录第一章绪论1.1研究动机1.2研究目的第二章文献探讨2.1供应链管理的定义2.2供应链管理与竞争优势之关系2.3国内外案例第三章海尔集团供应链模式与策略3.1公司简介3.2海尔与传统企业的比较3.3海尔企业再造流程3.4海尔的供应链管理模式3.4.1海尔的供应链3.4.2海尔的供应链管理要素3.4.2海尔的信息通讯科技(ICT)应用3.4.3海尔透过供应链管理达成竞争优势的关键成功要素3.4.4海尔与供应链中的供应商第四章结论与建议4.1结论4.2建议参考文献第一章绪论二十一世纪是全球化竞争的时代，企业认识到供应链管理的重要性面对全球企业在世界各地竞争力的延伸，使得原本企业不得不做转型海尔电器的发展历程在各方面都是企业学习的对象。尤其是在全球化的营运方面，透过杰出的供应链管理达成竞争优势为了解海尔如何认真对面对全球化的竞争，却能脱颖而出，尝试透过文献探讨以及对海尔供应链管理的模式加以探讨希望透过此研究，学习海尔在实务运作与管理的机制如何有效结合包括业务流程的再造、信息化系统、员工的转型、以及海尔供应的‘一流三网’等方面。希望透过本研究，除了能对海尔有更深刻的了解之外，也希望透过此研究提供业者参考，以提升自己与国家竞争力。•海尔业务流程的再造的了解与学习•海尔信息化系统的了解与学习•海尔业务流程的再造之‘人的再造’的了解与学习•海尔供应链物流的‘一流三网’的了解与学习1.2研究目的第二章文献探讨2.1供应链管理的定义供应链管理，指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是整个包含了全局，供应链在一条上，要照顾全方位的布局，不能仅从一步出发，每一步都是关键，决定着整一供应链的管理模式的运营。2.2供应链管理与竞争优势之关系效率高创新/稀缺专注化品质和顾客回应差异化资源利用能力企业竞争优势2.2.1供应链管理通过整合产业链,有效消除重复、浪费与不确定性,减少低效或低值的环节,从而大大降低成本。2.2.2企业需要把有限的资源集中在核心业务上,从企业与环境特点出发,培育与提高自己的核心竞争力.2.2.3能够使得终端市场的需求变化快速的传递到各节点企业,节点企业根据这种需求变化迅速的做出调整,响应市场变化的需求。2.2.4企业需要在识别自身核心竞争优势的基础上,与节点企业之间结成动态的战略联盟,巩固供应链企业之间的战略合作伙伴关系,借助其他企业的核心竞争力来形成、维持和强化自己的核心竞争力透过供应链创造竞争优势宜家家居缔造家具供应链王国。周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。2.3国内外案例宜家家居2.3国内外案例宜家家居(续)控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游一直坚持自己设计所有产品并拥有专利所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”整个供应链成功的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店供应链的运转，在宜家服务集团的支持下完全奏效的。供应链的高效率和低成本成为明显的优势，这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。沃尔玛为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美沃尔玛的供应链管理主要包括：顾客需求管理供应商和合作伙伴管理企业内和企业间物流配送系统管理每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。2008年震惊全国的毒牛奶事件致使三鹿大半个世纪苦心经营的品牌毁于一旦国内著名的蒙牛、伊利等奶制品企业也相继面临危机问题的根源是其产品的奶源受到污染，即其供应链中的供货环节出了问题供应链某一环节管理的缺失可能是企业致命的打击，甚或是使企业从此一跌不振。曾是空调业老大的春兰空调，因推翻承诺得罪经销商利益，致使经销商大举叛逃，销售额大幅下滑，最后连年亏损导致退市成功的企业也有着共同点，就是供应链具备强有力竞争优势，知名的供应链管理成功企业有国内的宇通客车、格力、海尔，国外的宝洁，吉利，Kochindustry等等。2.3国内外案例毒牛奶事件由此可见，供应链管理掌控着企业的生命线，在企业的经营管理中扮演着至关重要的角色。当今，企业必须通过供应链管理构筑的供应链竞争优势，才能参与到全球竞争中来。第三章海尔集团供应链模式与策略3.1公司简介海尔是全球大型家电第一品牌、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，并且在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2012年，海尔全球营业额实现1631亿元。2012年，海尔品牌价值962.8亿元海尔的“OEC、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。3.2海尔与传统企业的对比（图）用户分供方企业过去零部件成品提前参与设计国际化分供方海尔互联网用户（需求信息）现在双赢厂长生产厂长生产调度车间主任生产线长工人公司经理工人过去现在过去价格战现在产品研制产品成熟高利润产品不断开发3.3海尔企业的再造流程流程再造的目标：1）降低采购成本，择优采购提高质量,库存减少。2）资金流（资金推进本部）现款现货3）以订单为中心、上下工序岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。4）避免迟训分供方的不规范操作，减少利诱贿赂的作风，加强企业凝聚力。客户满意度用户的需求得不到最大限度的满足速度信息不能完全正确，迅速传递差错率库存和不良资产的增加海尔改造之前所面临的问题海尔在供应链管理，一些商家不喜欢空谈。正如张瑞敏所说，供应链管理的理念是最重要的业务和核心业务竞争力。因为资源是有限的，企业获得竞争优势，在各行各业都非常困难，企业要发展，必须将资源集中在一个领域的专业知识为核心业务。3.4海尔的供应链管理模式3.4.1海尔的供应链业务流程再造关键是核心业务和竞争力信息技术强化创新能力海尔的供应链•供应链管理最重要的理•念就是企业的核心业务•和竞争力。•要先有市场;•在有工厂•自动化操作和处•理大量数据的能力•信息流通速度加•快•减少失误•原料和顾客需求为起点•到有价值的产品或服务•为终点CIMS+JIT订单信息流驱动零距离零库存重构业务流程ERP+CRM1海尔e制造2同步并行工程3零营运资本4以市场链为纽带5快速响应客户需求整合供应链，实现零库存资源整合优势与外部政策环境优势3.4.2海尔的供应链管理要素供应链管理强调价值的整体创造与分享供应链管理以最终客户需求为管理起点供应链管理以商业流程优化为实现策略供应链管理以渠道为核心管理范围供应链管理以最终客户需求为核心的信息资源在供应链中的获取、应用和反馈为管理内容供应链管理以相应的软件为基本实现工具供应链管理以基于internet技术的软件应用平台建设为实现方式3.4.3海尔透过供应链管理达成竞争优势的关键成功要素达成竞争优势•为订单而采购，消灭库存•建立起全球供应链网络•实现了3个JIT•反应快速及时透过供应链管理3.4.4海尔与供应链中的供应商战略共享机制绿色采购策略供应链诚信透明公平竞争第四章结论与建议第一节研究结论海尔供应链营运模式和管理要素的完美结合本研究认为，海尔透过供应链管理提升竞争优势的要领在于：供应链营运模式和管理要素的完美结合。海尔的竞争力的与其全球供应链运作密切相关，而其供应链运作的成功，来自供应链营运模式和管理要素的完美结合。特别是在领导者创造的海尔文化、ICT的应用、市场导向的「人单合一」及「自主经营体」、创新研发等方面，都促成海尔在全球供应链营运中获得杰出的成绩。生产/制造JIT配销JIT售后服务采购JIT全球供应商网路全球配销与用户网路TCP‧TPM‧TQMR&D‧HR‧CR供应链营运规划、执行与控制管理要素：战略‧领导‧员工发展‧组织结构‧流程‧资讯通讯科技‧企业文化‧创新‧企业社会责任接单式生产海尔供应链营运模式和管理要素的完美结合第一节研究结论(续)供应链营运要素方面规划：设计、制造、配销三位一体。采「接单式生产」模式。强调「一流三网」，即订单流和信息网络、供货商网络、顾客网络。设计：设立设计中心，从早期「技术改进→模仿」模式，转为协同合作、创新研发，并且能够技术输出。采购：向全球一流供货商采购零件。采JIT采购，并且实施VMI方式，以降低存货成本，达成即需即供的运作下，维持零库存的目标。制造：采JIT送料。运作上采三个三分之一策略。推6S自检。推6个标准偏差，学习GE，以提高质量。推三检测：自检、互检、专检，对生产过程进行质量控制。配送与售后服务：深耕当地，快速响应市场需要。用户来信24小时内必定回复。邻近距离的保修，在24小时内登门服务。设计制造配销协同合作三位一体三个三分之一策略：国内生产、国内销售国内生产、国外销售国外生产、国外销售第一节研究结论(续)海尔管理要素方面在战略方面海尔将自己定位为「智慧家庭解决方案提供商」和「虚实融合通路商」。采「两个引领」，创造网络时代全球化品牌。在组织结构方面为强化对顾客至上，实施「人单合一」。采「倒三角型」和「自主经营体」的经营理念。在组织文化方面强调「利益观」(人单合一)、是非观(用户为是，以自己为非)、「发展观」(两创经神)。其中，两创精神包括创新与创业精神。在信息科技与流程方面JIT、接单式生产，「订单流」贯穿整个供应链。在员工方面强调每个人都是SBU，做好简单的事，就是不简单。采双轨奖励制，专业研发与一般员工都有自己体系的晋升管道。第一节研究结论(续)海尔的挑战通路冲突问题：海尔的网站销售通路与下游的传统连锁业者以及海尔专卖店之间的通路冲突问题如何在拥抱网络带来的商机的同时，也能与传统通路相得益彰，是海尔的重要挑战。员工竞争压力大：员工之间，看似合工，但竞争压力大衡量绩效的标准的公平性变成很重要。供应链保安问题：启动的即需即供的JIT模式，干扰事件造成断链的问题消费者真实需求的信息：采接单式生产，但需求的订单来源是通路顾客，而非消费者本身。打算制造委外，转为服务公司：挑战的是品牌是否已像其他竞争厂商那样名列前茅，而且委外的成本会不会更增加供应链前置时间和成本等，都是海尔未来面临的挑战。第三节研究的建议本文研究结果显示，海尔集团最大的优势来自管理和创新与发展，使得在业界持续保持领先。实行供应链管理模式有效的提升了自己的竞争优势资源利用能力、差异化、品质和顾客回应，提升竞争优势快速反应、实行、完成，质量和品质保证下，完成客户需求实行整合资源，零库存；集中资源，从核心出发；快速获得市场的需求，快速反应；企业强化自己的核心竞争力，巩固合作伙伴关系，维持强化自己的核心竞争力。面临全球性的挑战，有以下建议：解决通路冲突问题强化供应链保安，在JIT与弹性间取得平衡员工的情绪辅导与激励制度的公平性市场信息更须即时和跑在客户之前强化委外商和供应商的管理以确保品质和形象参考文献1.《2013-2017年中国供应链管理行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》前瞻产业研究[引用日期2013-05-20]．2.刘文芳（广西工学院管理系，1004-6410(2006)s2-00