采购与供应链管理课件第五章供应商管理

采购与供应链管理引例一长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。该怎么办?选A还是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?引例二：思科成功的秘诀美国思科（Cisco）系统公司是全球最大的路由器制造商，思科的供应商不但制造了所有的零件，并完成了90%的部件的组装，而且完成了55%的总装配工作。所以通常由供应商将装配好的思科的产品发送至客户手中，而思科的员工则根本碰也没碰过产品。结果是，与自己拥有工厂相比，仅1999年思科就节约了5-8亿美元。“也许你曾经听说过JIT一词，那么我们所做的则是根本不制造”——思科执行副总裁。“一种能力，这种能力能够让你把位于全球的各个工厂运作得像一个工厂一样……我们与世界上的34个工厂打交道，其中32家不归我们所有”——思科执行总裁约翰·钱伯斯思考供应商管理应具备哪些能力？供应商管理可能会存在哪些困难？供应商管理可能会存在哪些风险？第五章供应商管理：选择与评价、考核与关系管理供应商管理的目的与意义供应商信息搜集供应商选择与评价指标供应商的认证供应商选择步骤和评价方法供应商绩效考核供应商关系管理讨论：供应商管理希望达到哪些目的？降低成本稳定质量及时供货建立信任关系提高供应柔性信息共享共同盈利建立长期的共同目标供应商管理的意义案例：施乐的供应链变革5000家供应商15家运输公司100%入库100%重新打包65%检验90天库存推动装配线的物料补充供应商管理的意义案例：施乐的供应链变革300家供应商1家运输公司30%入库30%检验17天库存推动装配线的物料补充70%JIT每年节省＄3500万销量增加200%供应商管理的意义建立与供应商的长期信任关系保证产品质量降低成本，提高企业盈利能力优势互补达到双赢优化采购流程，提高采购效率提高企业快速响应能力评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供应源搜寻Sourcing开发development供应商管理环节采购市场调研分析、风险分析供应商审核供应商初步选择自制、采购决策，采购物品战略开发、生产、采购战略需求供应商管理过程供应商质量体系审核ISO9000认证供应商认证供应商协议与合同下订单、供应商交货供应商分类商业型、优先型、伙伴型优先型、伙伴型供应商20%的物品，80%的价值普通商业型供应商80%的物品，20%的价值供应商考评供应商改进供应商年度质量体系审核优化供应商什么时候需要选择新供应商？公司发展战略转变——更低成本/快速响应现有供应商产能不足——我方业务量增大/供方客户增加现有供应商质量不稳——帮助其成长已无望现有供应商战略目标需要——利益驱动不足/目标客户改变制约/威慑现有供应商——竞争机制建立现有供应商交期不准——交涉无果/制程改善无效/物流环境制约新产品开发有三类供应商•已有来往的供应商现有供应商•现有供应商的竞争对手，提供类似的产品和服务新的传统供应商•过去并未如现有供应商一样提供类似的产品和服务新的非传统供应商三类供应商剔除没有达到基本要求的供应商对剩下的供应商建立档案•有能力提供所需的产品和服务•有充足的规模来迎合我们预期的需求•在我们采购的地理区域有业务往来•名称•地址•营业额•地理位置•基本产品•联络方式如何找到这三类供应商获取供应商信息之后，需要对供应商进行评估。那是不是每一个潜在的供应商都应评估？决定是否评估潜在供应商的原则供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程,事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求，允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。供应商选择与评价指标质量价格（成本）交货能力服务水平供应商的地理位置供应商的信誉供应商的财务状况典型的供应商评估问题清单供应商与我们的竞争对手有生意往来吗？机密文件完全得到控制了吗？提供技术支持吗？公司成立多久了？有什么投资计划？使用EDI吗？按JIT进度交付吗？能否提供成本明细？……供应商选择中常见问题一个还是多个供应商？每个供应商的采购份额？对价格的影响对供应安全的影响对供应商主动性和创新的影响对市场结构的影响从制造商购买还是分销商购买？本地供应商还是外地、境外供应商？供应商认证国际认证标准ISO9000标准ISO14000供应商认证的意义降低交易风险成本：供应商主体资格、供货能力降低产品开发成本：早期参与企业产品开发降低质量成本：来料质量控制、检验成本降低价格成本：共同分析供应商成本成本问题，减少不合理成本降低商务运作成本：减少供应商数量、稳定供应关系、简化流程降低售后服务成本：减少索赔成本供应商认证的原则不同采购项目采用不同的认证体系不同类型的供应商建立不同的认证管理办法质量是其他标准的基本前提供应商认证过程初步联系成立供应商认证小组实地考察各部门汇总评分报价样品认证批量生产供应商选择步骤分析市场竞争环境建立供应商选择的目标建立供应商评价标准成立供应商评价和选择小组制定全部的供应商名单供应商参与评价供应商的能力选择供应商实施供应链合作伙伴关系供应商选择方法经验评价法非结构化方法：头脑风暴、德尔菲法结构化方法：5分制或7分制综合评分法：∑评分×权重招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法：作业成本分析法层次分析法AHP平衡计分卡：财务、客户、内部业务流程、学习和成长四类指标引导案例：没有考核就没有管理有一个供应商C，地处美国东海岸。当笔者接手时，该供应商的按时交货率一直在70%左右徘徊。访问中得知，其生产进度计划编排有问题，但更重要的是，该供应商的主要客户都在航空业，节奏相对半导体行业慢，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像笔者所在的公司那样严格地统计按时交货率。70%对笔者的公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在笔者这边，笔者每周都查看该供应商的上周、上月、上季度按时交货率。一有问题，就通知供应商。当然如果其按时交货率一直在95%以上，笔者也适时表扬。这样一年多下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。从而大大提高了公司对其客户的按时交货率，资金周转率大幅提升，公司也成为行业中的佼佼者。供应商绩效考评指标体系质量指标供应指标经济指标配合与服务指标Youdon’tmanageifyoudon’tmeasure!质量指标来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次×100%来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数×100%来料在线报废率=来料总报废数/来料总数×100%来料免检率=来料免检的品种数/改供应商提供的产品品种总数×100%质量成本=∑来料单价×位置权重×次品数质量检验→互信共赢供应指标准时交货率=按时按量交货的实际批次/订单交货总批次×100%交货周期=订单开除之日到收货时的时间长度订单变化接受率=订单增减的交货数量/订单原定的交货数量×100%JIT供应、VMI服务、分享生产计划信息经济指标价格水平报价及时、清晰降低成本的态度和能力分享降价成果付款条件启发案例：年度降价，师出有名在美国，年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。面对嗷嗷待哺的一众供应商，采购经理实现年度降价的选择有二：要么说服，要么压服。如果说前者是胡萝卜，后者就是大棒——压服属于强势做法，在供应过剩的市场中，这样的做法不难实现，但损害互信，后患无穷。当然，胡萝卜也不一定好下口——若要说服，就得师出有名，否则供应商会觉得你贪得无厌。同样，在实施降价的过程中，降多少，怎么降，采购经理也要准备充分的理由。配合与服务指标反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与新产品开发其他支持供应商关系管理供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）是用来改善与供应链上游供应商的关系的，应用于企业采购活动相关的所有领域，旨在建立恰当、密切的新型采供关系的管理机制。SRM的对象：供应商、供应信息SRM内容：信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目、业务决策供应商关系管理的好处企业可以根据供应商的性质以及对企业的战略价值，区别对待不同的供应商与供应商合作，快速引入更新、更好、以客户为中心的产品和服务集成与供应商的流程降低供应链成本和企业运营成本，提升利润供应商关系类型传统的买卖关系竞争、多供应商、不信任、信息不共享合作关系利益共享、长期稳定、少供应商、信任、信息共享、互相帮助供应商细分公开竞价型、网络型、供应链管理型重点供应商和普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、伙伴型影响与供应商伙伴关系的因素采供双方的势力（Power）对比：规模、知识产权、独家代理权……具有共同目标、相互信任相互匹配性：企业文化、技术案例：死猪不怕开水烫，该怎么办？公司的惯例，如果供应商的上周按时交货率低于90%，供应商就得做根源分析并提出改进方案。但供应商A按时交货率一直是70%左右，却从来没见过任何改进措施。如果是别的供应商，公司主管早已暴跳三尺，威胁更换供应商了。偶然的机会，一个同事道破天机：两年前，一个刚出校门，毫无经验的供应商业务经理负责该供应商。她把该供应商的所有部件进行重新询价，结果一个韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供应商A摊牌：要么降价，要么她就把部件给韩国的公司做。当时整个行业非常不景气，供应商A为了生存而被迫降价。该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道，一个公司的利润率有多少个25%可降！供应商A几乎无利可图，负担不起有资质的工人，就甭提工程技术人员和管理人员了。于是质量、交货率一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚。一个好好的供应商就这么给毁掉了。供应商开发供应商开发是采购企业为满足其长期或短期的供应要求而帮助供应商提高其绩效和能力所进行的一切活动。途径引导供应商之间展开良性竞争与供应商合作帮助供应商培训为供应商提供技术指导向供应商提供资金友好结束供应商关系拆伙原因：自愿、非自愿3P策略：态度积极、语调平和、理由专业转换过程：给出拆伙的合理解释、指示供应商停止相关生产、尽快结算相关已发生的费用、协调处理现有的库存