2016一级建造师施工管理复习重点

1、项目决策期管理工作的主要任务：确定项目的定义。项目的定义内容：实施的组织、建设地点、建设任务的原则、资金、投资、进度、质量目标2、建设工程管理过程中实施阶段的管理是：开发管理。（项目决策阶段的管理：开发管理）3、建设工程的“使用增值”：确保使用安全、有利于节能环保、工程维护。4、建设工程的“建设增值”：确保建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、进度控制。5、项目策划指的是：筹划和准备。6、业主方的项目管理工作设计项目的：实施阶段的全过程。7、项目管理包括那几代的发展？传统的项目管理、组合管理、变更管理。8、供货方的项目管理：设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。9、设计方项目管理的目标：成本目标、投资目标、质量目标、进度目标。10、设计方的项目管理主要服务于：项目的整体利益、本身的利益。11、工程总承包管理的主要内容：任命项目经理，组建项目部，编制项目计划、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理，进度、费用、质量管理、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通的信息管理、材料管理、资金、合同管理、现场管理、项目收尾。12、施工方的项目管理的任务：成本、质量、进度控制；合同、信息、安全管理；与施工有关的组织和协调。（三控三管一协调）13、建设工程项目结构图描述的是：工作对象之间的关系。14、产生多个矛盾指令源：职能组织结构。唯一指令源：线性组织结构。指令源纵向和横向：矩阵组织结构。15、反应组织系统中各部门之间的指令关系：组织结构模式。（静态关系）16、组织分工反映组织系统中各子系统的：工作任务分工和管理职能分工。（静态关系）17、工作流程组织反映组织系统中各项工作什么关系？逻辑关系动态关系18、设计变更属于工作流程组织中的：管理工作流程（投资控制、进度控制、合同管理、付款、变更）信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程。物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程19、组织论主要研究：1.组织结构模式、2.组织分工、3.工作流程组织。20、影响一个系统目标实现的主要因素包括：①组织因素；②人的因素，包括管理人员和生产人员的数量和质量；③方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。21、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。在合同结构图中用双向箭线联系。22.建设工程项目决策阶段策划的基本内容有：(环境的调查分析、项目的定义和目标论证、组织、管理、经济、合同、技术策划)1、项目环境和条件的调查与分析（环境和条件包括：自然环境；宏观经济环境；政策环境；市场环境；建设环境（能源和基础设施））；2、项目定义和项目目标论证（1、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；2、项目的规模、组成、功能和标准的定义；3、项目总投资规划和论证；4、建设周期规划和论证）；3、组织策划（主要内容包括：决策期的组织结构；决策期任务分工；决策期管理职能分工；决策期工作流程组织；实施期组织总体方案；项目编码体系分析）；4、管理策划（主要内容包括：项目实施期管理总体方案；生产运营期设施管理总体方案；生产运营期经营管理总体方案）；项目实施期、运营期设施、经营管理的总体方案5、合同策划（主要工作内容包括：决策期的合同结构、决策期的合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。）；6、经济策划（主要内容包括：项目建设成本分析、项目效益分析、融资放方案、编制资金需求量计划）；7、技术策划（主要内容包括：技术方案分析和论证；关键技术分析和论证；技术标准、规范的应用和制定。23、项目策划阶段、项目实施阶段、决策阶段：项目定义和项目论证实施阶段为项目的目标的分析和在论证决策和实施的基本内容区别为实施前面都加了项目实施。24、关于项目策划的说法，正确的是：工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，是知识管理的过程。25、建设项目总承包：建设纲要或设计纲要＞项目设计建议书＞设计评审＞合同评审。建设纲要或设计纲要（业主自行编制或委托）内容：（设计、定义、技术、材料）26、施工总承包模式下，投标报价的基础：施工图设计。27、采用施工总承包管理模式（特点：与业主的三控三管一协调相比没有安全和信息管理），对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，如果由业主支付，需要经过施工总承包管理单位的认可，而当采用施工总承包模式（一次招标，部分图）时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。28、价值工程研究的对象：功能与费用（成本）的比值。29、项目管理规划大纲应由：组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲内容：12个带规划的加上项目概况。以“规划”结尾的属于大纲，以“计划”、“方案”结尾的属于实施规划.项目现场平面布置图,属于项目管理实施规划30、施工组织设计是以施工项目为对象编制的。施工方案是以分部分项或专项工程为对象编制的。31、技术经济指标是用以衡量组织施工的水平。32、大型房屋建筑工程的标准：25层以上，高100米以上，单体3万平米，单跨30米，10万平米小区，单项建安1亿以上。33、施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批，重点，难点分部分项工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。34、设计过程中的比较：投资估算和工程概算的比较，工程概算和工程预算的比较。施工过程中，合同价与概算、工程款支付与概算、工程决算与概算、预算、合同价三个之间的比较。35、组织措施：人，部门，任务分工，工作流程；管理措施：方法，手段，合同；经济措施：金钱；技术措施：施工方法，机具，设计、动态控制纠偏措施（1）组织措施（最重要）：调整项目组织结构，任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员。（2）管理措施（包括合同措施）：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理。（3）经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金。（4）技术措施：调整设计，改变施工方法和改变施工机具。其中组织是目标能否实现的决定性因素36、项目管理责任书的编制依据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。37、项目经理的权限：四个参与、两授权、一主持、一制定。（1）【参与】项目招标、投标和合同签订；（2）【参与】组建项目经理部；（6）【参与】选择并使用具有相应资质的分包人；（7）【参与】选择物资供应单位；（4）【决定】授权范围内的项目资金的投入和使用；（8）【在授权范围内】协调与项目有关的内、外部关系；（3）【主持】项目经理部工作；（5）【制定】内部计酬办法；（9）法定代表人授予的其他权力。38、沟通过程的五要素：主体、客体、介体、环境、渠道。沟通能力：表达、争辩、倾听、设计。沟通失真：发送者、接受者、通道的障碍。39、资源管理：人（调动参与人员的积极性）、机、料、技、钱。40、项目人力资源的“控制”：选人，签合同，培训考核：人力资源“计划”：需求计划、配置计划、培训计划。41、风险等级评估：可能性竖向递减，损失横向递增。345、234、123。42、【人、能力、任务分工】属于组织风险；【与钱有关的、合同、计划、防火】属于经济管理风险；【与气候、自然环境、引起爆炸发生的】属于环境风险；【方案、文件】属于技术风险；技术风险：工程设计文件，工程机械，工程物资，工程施工方案等；管理风险：事故防范措施和计划、43、风险管理计划包括：范围，目标，来源于方法，分类排序，职责，跟踪，预算。44、风险识别：收集信息，确认因素，编制报告。45、风险管理过程：识别、评估、响应、控制。风险管理包括【组织、协调、策划、领导、控制】等方面的工作。“二4stc足协策领空46、风险评估：分析风险发生概率，确定损失量，确定风险量和风险等级。47、风险响应：自留、规避、转移、减轻。48、审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性，属于施工准备阶段建设监理工作的主要任务。49、建立规划遵循的程序和依据：收到设计文件和签订合同之后编制，由总监理工程师主持编制（召开第一次工地会议前报送业主），报监理单位技术负责人审批，依据法律法规、审批文件、设计、技术建立大纲、合同。50、施工成本管理：从工程投标报价开始至保证金返还为止。最根本、重要基础：建立成本管理责任体系。内容：【建体系】、【建定额（已完工程）】、【建价格】、【建成本】、【统格式】、【设账册】；“4建立、1统一、1设计“51、施工成本管理体系：公司层（组织管理层）（以效益为中心）和项目部（以生产成本为中心）的成本管理。52、成本管理程序：预测（决策和计划的前提）、计划、控制、核算、分析、考核。53、成本决策与计划的依据：成本预测。成本计划：以货币形式编制施工项目的书面方案。（降低成本的指导文件）54、成本计划的三类指标：数量、质量、效益指标。55、成本核算的对象：单位工程。目的：考核项目管理绩效56、成本管理措施：组织措施（人、分工、流程外，管理类措施--编制工作计划），技术措施（机具、施工方法、工艺、不同技术方案进行技术经济分析），经济措施（资金、风险分析），合同措施（合同、索赔）57、【竞争性成本计划】（战略性）在投标阶段，以招标文件中合同条件、技术规范、设计图纸、工程量清单为依据；【指导性成本计划】（战术性）在选派项目经理阶段，以合同为依据，使用预算定额；【实施性成本计划】（战术性）项目施工准备阶段，以施工方案为依据，使用施工定额。58、施工预算（内部管理文件）：以施工定额为依据，施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、核功效、进行经济核算的依据。施工图预算：以预算定额为依据。【施工图预算】是投标报价的主要依据。两算（施工预算和施工图预算）对比方法有：实物对比法和金额对比法。施工预算比施工图预算，人工数量及人工费一般要低6%。59、按项目组成编制成本计划，分解的顺序：单项—单位—分部—分项。60、按照工程进度编制施工成本计划，可以在进度计划的时标网络图上按时间编制成本支出计划。61、施工预算以单位工程为对象编制，组成部分：编制说明和预算表格。S曲线（香蕉图）包络：最早开始时间和最迟必须开始时间。若按最迟必须开始时间绘制：节约贷款利息，但降低按期竣工的保证率。62、成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心。分析成本偏差原因的方法：采取定性和定量相结合。局部成本偏差：月度核算成本偏差、专业核算成本偏差、分部分项作业成本偏差累计成本偏差：已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。成本考核主要指标：施工成本降低额和施工成本降低率。63、成本控制的依据：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同。成本控制2种程序：管理行为控制程序（基础）；指标控制程序（重点）；64、成本控制步骤：比较，分析，预测，纠偏（最具实质性），检查。65、人工费控制原则：实行量价分离。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段人工费的影响因素包括：①社会平均工资水平；②生产消费指数；③劳动力市场供需变化；④政府推行的社会保障和福利政策；⑤经会审的施工图、施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量66、材料费控制原则：实行量价分离。控制方法：定额控制（限额发料）；指标控制（计划管理）；计量控制；包干控制；材料费用：材料原价，运杂费，运输损耗费采购及保管费。67、材料价格的控制，材料价格主要是由材料采购部门控制（不是项目经理控制）；68、施工机械使用费控制：由台班数量和台班单价两方面决定。69、成本偏差分析采用表达方式：横道图法（直观，较高层使用）、表格法（最常见