2016年一级人力资源师考试重点

第一章人力资源规划（1）1、战略人力资源管理的内涵（2）战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理理念。（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程。（3）是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是实践方面，还在在理论创新方面，都有了很大的进步。（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。2、战略性人力资源管理几个重要发展时期：（2）（1）经验管理时期——欧文（现代认人事管理之父，不是本时期代表）（2）科学管理时期——泰勒（科学管理之父）（3）现代管理时期——梅奥（行为科学）3、战略性人力资源管理理论（8）（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论—三种基本资源：物质资源、人力资源、组织资源，后两者更重要4、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程特点(9)（1）组织性质的转变（2）管理角色的转变（3）管理职能的转变（4）管理模式的转变5、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性6、人力资源战略的构成（18）（1）总体战略——发展领域、经营目标、企业社会、变革和文化（2）业务战略——某类产品的市场占有率、利润率、品牌（3）职能战略——销售、生产、技术7、企业战略分类（19）（1）按照战略学分类—①外部导向战略—侧重适应企业外部环境压力②内部导向战略—侧重内部资源开发（内部导向发展战略是成功企业的核心战略）企业竞争战略对比分析：（1）技术开发型长期发展战略（2）人力资源开发型中短期发展战略8、竞争策略分类（20）（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略——①创新竞争策略②优质竞争策略9、人力资源管理策略分类（21）（1）吸引策略（2）投资策略3）参与策略10、人力资源战略规划的主要影响因素（25）（1）企业外部环境和条件①行业的发展状②劳动力市场的完善程度③政府劳动法律规定的健全程度④工会组织的作用（2）企业内部环境和条件①企业竞争策略定位②企业文化——A、家族式企业文化—强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统B、发展式企业文化—强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规哈，一切注重发展与创新。C、市场式企业文化—强调市场导向，以产品为中心，强调员工按质按量完成工作任务和经营目标。D、官僚式企业文化—规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。③生产技术④财务实力企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略11、企业集团的概念（36）卡特尔-1865，德国辛迪加-1865，德国托拉斯-1882，美国康采恩-20世纪20年代，德国12、企业集团的基本特征（37）（1）由多个法人企业组成的企业联合体（2）以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主题（4）具有多层次结构13、企业集团的优势：规模经济的优势、分工协作的优势、集团的“舰队“优势，垄断的优势、无形资产资源共享的优势、战略上的优势、迅速扩大组织规模的优势、技术创新的优势14、企业集团的产权结构（39）产权包括所有权、经营权、转让权、分配权等。18、企业集团的治理结构（40）（1）股东大会（2）董事会（3）经理班（4）监事会——直接对股东或股东大会负责19、企业集团管理体制特点（42）看一下（1）管理活动的协商性（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层次性20、坚持正确处理集团利益关系的基本原则（44）（1）坚持等价交换原则（2）坚持共同协商、适当让步原则（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持平等互利原则。22、国外企业集团内部集权与分权（47）（1）母子公司型企业集团内部集权与分权（2）集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权23、企业集团组织结构的层次（49（1）核心企业（2）控股子公司（3）协作（关系）企业24、企业集团组织结构的联结方式（52）（1）层层控股型2）环状持股性（3）资金贷款26、企业集团组织结构模式的选择（56）（1）横向结合型企业集团2）纵向结合型企业集团27、企业集团职能机构的形式（59）——技能题（不同、优点、缺点）（1）依托型职能机构（2）独立型职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心28、企业集团组织机构的有效运行（67）（1）对组织中的各个职能部门、业务部门功能的执行情况进行检查。（2）对各级组织机构的工作效率进行评定（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。29、人力资本的含义和特征（69）（1）是一种无形的资本。（2）具有时效性。（3）具有收益递增性。（4）具有累积性（5）具有无限创造性（6）具有能动性7）具有个体差异性。30、企业人力里资本的含义（71）（1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识、技能才是企业的人力资本。（2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”31、人力资本管理与人力资源管理的关系（72）32、企业集团人力资本管理的内容（76）（1）人力资本的战略管理（2）人力资本的获得与配（3）人力资本的价值计算（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制33、企业集团人力资本管理的特点（1）企业集团人力资本的整合与协同效应（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点（4）人力资本管理具有多种层次结构。34、制定人力资本战略的基本方法（80）（1）双向规划过程（2）并列关联过程（3）单独制定过程35、人力资本战略实施的模式（83）（1）指令型（2）变革型（3）合作型（4）文化型（5）增长型第二章、招聘与配置能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”（Spencer,1993）这一概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。1胜任特征的概念及内涵：（1）是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。（2）是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（3）是可以衡量和比较的（4）可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标2胜任特征的几层含义：（1）含有对个体或组织的基本要求（2）能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即可衡量性和可比较性。（3）是潜在的、深层的，对个体或组织的卓越要求3胜任特征的分类：（1）按运用情境的不同可分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征（2）按主体的不同分：个人、组织和国家胜任特征（3）按内涵的大可分：①元胜任特征②行业通用③组织内部④标准技术⑤行业技术胜任特征⑥特殊技术胜任特征。以下是冯明博士提出名称元胜任行业通用组织内部标准技术行业技术特殊技术任务具体性低低低高高高公司具体性非低高低非高行业具体性非高高低高高4按建立思路的不同，胜任特征模型可分为：层级式、簇型、盒型和锚型模型5构建岗位胜任特征模型的基本等程序：（1）定义绩效标准（2）选取效标分析样本（3）获取效标本有关胜任特征的数据资料：事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。主要是行为事件访谈法（4）建立岗位胜任特征模型①进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向，组织结构和主要业务流程等②通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次，统计指标③针对优秀员工的行为事件访谈进一步修改、补充和完善④最大限度的准确性、可行性与管理层进行沟通和讨论6构建胜任特征的主要方法：定性研究有：编码字典法、专家评分、频次选拔等。定量研究的有：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。7编码字典法：专家根据经验列出胜任特征，对各胜任特征进行分级和鉴定。（1）、建立开发小组（2）、建立能力清单：①资料整理②归纳和汇总能力指标③对调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单（3）、能力指标的删减（4）、能力指标的鉴定（5）、能力指标的分级定义8专家评分：德尔菲法为主（1）各位专家对某个岗位的胜任特征进行评估（2）主持人收集资料整理后重新交给专家评估（3）各位专家重新评估（4）可反复多次9频次选拔：将专家意见汇总汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备胜任特征进行标注（2）将频次较高的若干项指标选取为胜任特征：①、直接选②、把优秀和普通分开选10t检验分析：将专家意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）T检验（6）适合比较两个组（优秀和普通）在特定指标的差异11相关分析：将专家意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）找到绩效数据（是否与绩效相关）（6）偏相关分析，挑选相关性强的指标（7）和绩效相关，不能比较两个组（优秀和普通）在特定指标的差异12聚类分析：将专家意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）聚类分析（6）在T检验和相关分析后，是归类过程，能得到胜任特征簇13因子分析：将专家意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）因子分析（6）在T检验和相关分析后，也是归类过程，更量化。能提供对变量的解释度。14归分析：（1）在变量间建立多元线性方程（2）在其他分析基础上进行，在因子分析之后（3）自变量—各因子得分，因变量---绩效15沙盘推演测评法的内容：也可作为人事测评的重要手段之一，可考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。16沙盘推演测评法的内容：（1）借助图形和筹码来直观地显示企业的现金流量、产品库存等信息（2）每6人一组，分别扮演各种不同职位的角色（3）面对外部的激烈竞争，据市场的预测和对手的动向，决定自己的应对策略（4）按照规定流程运营（5）编制年度会计报表，结算运营成果（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。17沙盘的特点：（1）能激起兴趣（2）可以实现互动（3）直观展现水平（4）能亲临其境（5）能考察综合能力18沙盘的操作过程：（1）被式热身（2）考官初步讲解（3）熟悉游戏规则（4）实战模拟（5）阶段小结（6）决战胜负（7）评价阶段19公文筐的特点：（1）适用对象是中高层管理人员（2）是从技能角度和业务角度进行测查（3）对评分者要求较高（4）考察内容广泛（5）情境性强20公文筐的不足：（1）是评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大21心理测试的四个基本特征：（1）独特性（2）一致性（3）稳定性（4）特征性22人的个性取决于三个因素：（1）遗传因素（2）环境（3）生活经历，尤其是重大生活经历23能力的定义：（ability）是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件。并直接影响着绩效的个性心理特征，因此。能力其实是一种内在的心理品质24心理测试的特点：（1）是代表性测定（2）是间接性测定（3）是相对性测定（4）是标准化测定25心理测试的种类：（1）学业成就（2）职业兴趣（3）职业能力（4）