流程优化方法

流程优化方法制作人目录一、流程优化二、流程优化的基本方法三、流程管理2.0的流程优化方法一、流程优化——流程什么是流程（FlowProcess）？从原料到制成品的各项工序安排的程序，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。例如一、流程优化的概念什么是流程优化（ProcessesOptimization）？在流程的设计和实施过程中，通过对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果，也就是对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。一、流程优化的实施内容总体规划：确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划优化项目启动：全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训流程描述及诊断分析：了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告流程优化设计：明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计实施：详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进二、流程优化基本方法标杆瞄准法DMAIC模型ESIA分析法ECRS分析法SDCA循环1、标杆瞄准法（benchmarking）标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。Bench-marking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。分类：分为通用性标杆和内部标杆两类。1、标杆瞄准法（benchmarking）成立小组确定主题内部数据收集分析选定研究对象采取变革行动持续改进2.DMAIC模型DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。2.DMAIC模型——D（Define）界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素；与问题相结合，组建一个有力的6σ团体，在这一步，必须抓住一些关键问题。制定任务书：6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：（1）为什么选择这个案例？（2）要特别解决的问题是什么？（3）解决这个问题的限制条件是什么？（4）解决这个问题涉及的范围有多大？（5）团队成员及其职责是什么？（6）DMAIC的各阶段的时间安排。2.DMAIC模型——M(Measure)量测是6σ管理分析的基础。通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6σ管理分析的基础工作。通过量测使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。常用的数据收集方法如抽样技术、检查单检查表方法等。典型例子：如果客户对供货时间不满意，需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85000（注：DPMO为每百万次采样数的缺陷率）2.DMAIC模型——A(Analyze)分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。常用工具为右边五种。影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等。直方图排列图鱼骨图散点图控制图2.DMAIC模型——I(Improve)改进是确定影响y（输出）的主要原因x（输入），寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围。结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(x1,x2,......xp)+ε。改进是实现目标的关键步骤。相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。2.DMAIC模型——C(Control)控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。没有工作描述和过程程序就谈不上控制对流程进行一定的改进之后，接下来问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。3.ESIA分析法定义：所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。3.ESIA分析法4.ECRS分析法ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?”合并(Combine):如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。重排(Rearrange):对工作的顺序进行重新排列。简化(Simplify);指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。4.ECRS分析法——取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。具体操作取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间4.ECRS分析法——合并（Combine）合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。4.ECRS分析法——Rearrange&SimplifyRearrange使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。Simplify在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。5.SDCA循环SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件D是执行(Do),即执行质量体系文件;C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标5.SDCA循环S:寻找与标准有差距的问题;研究现时方法;找出原因D:标准化及制定解决方法C:检查效果A:把有效方法制度化;检讨成效并发展新目标5.SDCA循环任何一个新的工作流程，初期都呈不稳定状态。稳定现有流程就需要执行SDCA循环。不稳定的工作流程经过SDCA循环而趋于稳定；PDCA对应于改善活动，改善活动需要遵循的就是PDCA循环。通过PDCA循环，质量(管理和技术水平)得到了提高。三、流程管理2.0的流程优化方法流程管理2.0理念强调“一维切入，多维渗透”。“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”流程管理2.0下的流程优化方法与工具则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点，而实现“多维渗透”的方法可以被定义为D+PDCA。D三、流程管理2.0的流程优化方法Definition从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈。第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。。PDCA循环从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。谢谢！