第八章业务流程

企业业务流程再造故事一有一个书生读书很多,村里人要开发一个蓄水池,便请他当总指挥.他经过一番策划,便派村东的人去保护水源,又派村南的人去挖一条水渠,接着派村西的人去挖蓄水的大坑,最后派村北的人负责运送土方,同时还规定了详细的施工标准和工期.全村行动,一个月竣工;土方也运走了,塘也挖好了,渠也建成了,水源也保护得很好------可是水依然没有蓄起来,村里反而更干旱了.?????书生听到报告,赶到工地一看,气得当场晕到.原来所有的事情都被很认真地做错了;保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙,可是却挡住了修水渠的路径;修水渠的人于是绕开围墙,向另一方向挖开去;建水塘的人为了避免占用田地,在一个山头上挖了一个大坑;而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的,去加固那个围墙.故事二植树节那天,某领导来视察植树的情况.走到一条街上,发现有一个人在挖坑,己经挖了一排;而离他不太远,另一个人在往那些坑里填土,领导看了很奇怪,好好的路挖了又填,折腾什么呢?于是领导就问这两人“你们在干什么啊?”“我们在植树啊.”“植树?那树呢?”领导四下看看,疑惑地问“我们三人一组植树,按照新的植树流程,一个人挖坑,一个人种树,一个人填土.可是,今天种树的那个人病了,没来.”业务流程重组(BusinessProcessReengineering.业务流程再造)最初于1990年由美国的迈克尔.汉默(michaelhammer)提出,在20世纪90年代中期首次引入中国学术界,在2000年后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉.一.流程再造流程是工作之间的传递和转移关系,分为业务流程和管理流程.1.业务流程业务与业务之间的传递和转移的动态过程.例如客户获取和保留流程(客户服务与市场经营)关键客户管理流程(如何提高客户忠诚度,如何提高销售队伍的效率和效能)网络规划,运行与维护流程网络规划经营及维护流程新产品开发及推广流程新产品开发和商品化流程2.管理流程管理工作之间的传递和转移的动态过程.例如预算与经营规划流程资金管理流程业绩与人力资源管理流程(招聘流程;业绩评估流程)模拟业绩考核流程财务流程业务流程和管理流程相互影响,相互制约.二者之间具有动态的适应性.二.对业务流程再造的认识业务流程再造是一种改进的哲理与思想.它的目标是通过重新设计组织的业务流程,使这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进.其思路为1.根本上的重新思考;2,彻底的变革;3.显著的进步;流程重新设计两种基本模式1.系统化改造法(systematicredesign)分析理解现有流程,系统地通过在现有流程基础上创建新流程;2.全新设计法(cleansheetapproach)从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸上重新设计流程;两种流程再造模式的比较-----------------------------------------------------------------------系统化改造全新设计-----------------------------------------------------------------------------------------------------假设现有流程情况良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望原有基础上有所增加(5%-2%)突破性的飞跃至少提高(50%)领导者授权/支持项目实施合同/直接参于实施性质原有基础上发展,变革,围绕目标结果重新设计改进现有流程方法对现有流程细致分析,打破原有规则与组织模式,确认原有基础框架重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客,增加柔性-------------------------------------------------------------------------------------------------------比较后得两点1.业务流程再造的出发点-------顾客的需求和面向顾客2.业务流程再造的再造对象--------企业的流程三.业务流程再造的目标业务流程再造的目标为;“推动组织战略的实观;提高组织绩效;最终建构‘流程企业’.”传统企业与流程企业的比较;职能管理流程为组织而定员工被局限于每个部门的职能范围内组织为流程而定业务流程整体最优的思想业务流程管理充分发挥每个人在整个业务流程中的作用传统企业流程企业专业分工思想流程企业现在还没有明确的统一定义,我们从上述的比较中得出一些特征;1.流程企业的管理中心是流程,是以顾客满意度为导向的流程.2.流程企业更突出了团队的工作.3.与全局观相对应的是每个员工的工作技能的丰富和拓展.4.流程企业区别于传统企业还在于它存在着一个流程负责人(processowner)的角色.5.与流程相对应的企业其他方面,如绩效评估,薪酬体系,信息架构和培训体系等基础设施,也是面向流程的.企业再造的目的“企业再造”工程的目的是彻底放弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式．针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨“的系统整合与改造。从作业的流程分工开始．以各个流程环节怎样更好地为顾客服务为出发点，将信息技术贯穿于整个作业流程之中，实现业务流程的最大创新，建立起全新的组织结构与管理体系。四.业务流程再造的功能与作用业务流程再造关注企业的业务流程,企业的业务过程可以用价值链思想来认识,用价值流来考察企业流程的发生,发展和终结.确定描述,分析,分解整个企业过程,重构与企业过程相匹配的企业运行机制与组织机构,实现对企业全过程的有效管理和控制,能够使企业真正着眼于流程的结果,消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端.业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用;1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;2.注重整体流程最优的系统思想;业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用;1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;2.注重整体流程最优的系统思想;3.建立扁平化组织;4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用;5.面向客户和供应商整合企业业务流程;6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾;五.业务流程再造的原则企业业务流程再造需遵循的原则;1.以企业目标为导向调整组织结构;2.最高管理层具备改革决心和战略愿景;3.确认核心流程,进行规划和再设计业务流程;4.组织要进行相应的配套变革,相适应的政策,制度;5.建立通畅的信息交流渠道,持续改进;6.必要的资金投入;关于组织结构的变革-------从“科层制”向“柔性网络化扁平组织”工业经济时代的组织结构是以亚当•斯密的劳动思想为理论指导,适应“以产品为中心”的经营理念建立起来的自上而下控制,金字塔式的,等级森严的“科层制”结构.虽然“科层制”结构具有易于集中专门领域管理专家力量,取得按职能分工的管理效率,促进专门领域的最佳运作,组织稳定性好等优势,但在信息时代,这种组织结构暴露出来的问题越来越严重.“科层制”组织结构的弊端有;1.管理层次重叠,冗员过多,不仅管理费用较大,而且组织是以上一级“老板”为导向.难以实现以“客户”为导向;2.组织层次较多,引起信息交流和沟通成本增加,无效劳动增加,不利于对市场作出快速的反应;3.组织横向流程没有统一控制,缺乏协调,不利于对客户做出快速的反应,也不利于提高客户的满意度;4.易产生利益“本位主义”和利益“分享主义”,不利于优化资源配置,不利于提高企业整体的市场竞争力;5.信息在传递过程中逐渐丢失或被扭曲,信息沟通渠道不畅通或沟通周期太长;针对“科层制”组织结构的弊端BPR创始人迈克.哈默和詹姆斯.钱皮提出对企业流程进行根本性地再思考和彻底地再设计.“根本性”表现组织结构变革.关注的是企业的核心问题.如“我们为什么要做现在的工作”,“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”等等,通过对这些根本性的问题思考.可能发现企业赖以生存的运作模式是无法适应信息时代的要求.“彻底性”表现在组织结构变革不是对既定组织结构的修补和调整,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法“流程”是组织结构变革的核心,又是指组织共同为客户创造价值而又相互关联的活动,一切变革工作全部是围绕着业务流程展开,打破“科层制”的供应链,为客户创造高附加值的价值链.企业组织结构变革的结果是建立在柔性网络化扁平组织.它的主要设计原则和特点概括如下;1.实现从职能管理面向业务流程转变,“科层制”组织结构强调部门职能,强调分工的效率,变革后的组织结构强调面向流程.将业务的审核与决策定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通渠道和时间.2.实现从硬性管理面向柔性管理转变,“科层制”组织结构强调战略,结构,制度等硬性因素,变革后的组织结构强调人的因素,文化素质,企业认同感,团队精神等柔性因素.3.实现从“科层制”组织结构向“扁平化”结构转变,组织结构变革要求设计业务流程,再依业务流程建立组织结构,尽量消除中层“领导”.将原来的中层“领导”变为流程中岗位经理,使之成为决策层与操作层之间的互动层.4.实现从“命令---支配型”向利用“网结化”平台沟通,协调转变.在设计与优化企业的业务流程和组织结构时,要充分利用工作手段和网络化平台,共享信息,协调分散与集中的矛盾.5.实现从“局限性”思维向“系统性”思维过渡,组织结构革新要求理顺和优化业务流程,强调系统性思想在每一个环节中的应用,减少无效或不增值环节.并从整体流程全局优化(而不是局部优化)的目析,设计和优化流程的各项活动,消除“本位主义”和利益“分享主义”.组织结构变革成功的案例很多,例如,IBM公司在20世纪90年代初期由于组织结构重叠,政出多门,公司对客户和合作伙伴反应迟钝,导致1991年至1994年连续三年亏损,股票价格跌至谷底,但是,经过组织结构变革,IBM公司在1995年至1997年连续三年营业额创历史最高记录.业务流程再造的路径选择再造的流程了解再造的流程重新设计企业流程选择再造流程的三个标准：(1)紧迫性。表现：运作效率低下，问题症状比较明显，严重地制约着企业运作的整体效率。(2)重要性。标准：对顾客影响最大的流程。(3)可行性。条件：承担再造风险的能力、再造者自身的素质以及再造的技术水平。业务流程再造的路径选择再造的流程了解再造的流程重新设计企业流程对准备再造流程的了解目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么。着眼点在于“流程做的是什么”以及“为什么这样做”，本质：要求再造者对现有流程要有一个高着眼点的、目标型的总揽，要有一种创造全新过程和创新设计的直觉和远见。谨记：了解流程的目的不是为了改进流程，而是对流程进行彻底的再设计。业务流程再设计的方法一般来说，企业流程再设计有以下三种思路：一是对流程各个作业任务本身进行再设计，其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间关系进行重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各个作业任务执行者的调整，例如合并整合部门、设立专责部门等。企业流程重新设计的经验和模式(1)将几道工序合并由一人完成。有分工转变为合工(2)将顺序作业和平行作业改为同步工程。顺序作业：所有的工序都按先后顺序进行，其流程期较长。（3）平行作业：所有的工序分别独立进行，最后再将各工序的半成品或部件进行汇总和组装，其最大的缺陷是：虽然各工序按标准进行，但偏差总是难免的。（4）同步工程：多道工序在互动的情况下同时进行，既可缩短流程周期，又可及时纠正偏差具体说来，以下6种常用流程再设计的手法，普遍地应用于业务流程再造咨询项目中，它们分别是：(1)消除(Eliminate)，消除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率；(2)整合(Integrate)，将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务；(3)简化(Simplily)，就是将原来繁琐的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业；(4)细化(specity)