201311实操试卷及答案

高级企业人力资源管理师2013年11月份考试专业能力部分真题及解析【王全一HR工作室编写】说明：1、本真题及答案为王全一HR工作室提供的参考答案，非国家正式标准答案；2、本答案依据及最终解释方法依照国家职业标准、各级教程及各级《考试指南》方法；3、参考答案中如有差错，依据教程为准，并请发邮件[e-mail]来提出，欢迎各界朋友提出批评指正。一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10分）【解析】：P120-122。投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。在运用投射测试的过程中，其不足也是明显的，主要表现为：①由于投射测试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。②投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也较低。③对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。④投射测试在应用时存在不便之处。例如；a．投射测试一般为个体测试，不仅测试时间长，分析结果所需要的时间也很长，实施起来耗费精力。b．投射测试对主试的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当主试。c．对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩，不能体现人事测评的公平性原则。⑤在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响。2、绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？（10分）【解析】：P278-279。考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。①不同层面的考评周期是不同的，一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。因此考评周期自上而下越来越短。②管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情，而且考评必须和收入相挂钩，否则会失去考评的直接意义。所以如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯很大精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。③不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度；而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评周期。④绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。⑤有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。二、综合分析题（本题共4题，第一小题30分，第2小题20分，第3小题15分，第4小题15分，共80分）1、A公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于2010年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用5点计分，1分非常不满意，2分为不满意，3分为一般，4分为满意，5分为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为3.8、第二年为3.5、第三年为3.4.此外公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为30%、15%和8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答以下问题：（1）可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。（16分）（2）一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14分）【解析】：（1）P34监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：①岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；②员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；③员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；④员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；⑤员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；⑥员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；⑦员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。（2）P155-158【解析】：企业应通过适当的诊断手段，制定出合理的人事管理政策，以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发，对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。①对员工工作满意度的测量与分析评价工作满意度并不是唯一制约和影响企业员工流动的主要变量，只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析，才能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、方向和动机。对于企业员工来说，工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标。工作诊断调查设置了一系列标准化的指标来衡量和测试与工作密切联系的变量，如工作任务的多样性、重要性、独特性，工作的自主性，工作信息反馈，以及一些个体差异和工作满意的变量。此外，与员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。②员工对其在企业内未来发展的预期和评价工作满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价。员工预期其工作会有所进步，还是会变得越来越不尽如人意?员工现在的工作岗位能否实现其个人职业抱负?员工是否预期并认识到自己在企业内的晋升或发展机会?过去在进行企业员工流动率的分析时，很少有人会具体地考虑员工对自身在企业内未来晋升或发展机会的预期和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。③员工对企业外其他工作机会的预期和评价此外，员工对企业外其他工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素。企业外部的招聘信息会对企业在职员工产生巨大的吸引力，只有当它的力量大到足以克服企业对员工的吸引力时，在职员工流出企业的现象才会发生。在企业中，会有一些员工因对现有工作不满意，或者自己的抱负难以实现而“骑马找马”，积极地在企业外部寻求新的工作机会。即使那些对现有工作满意，或者认为在本企业能够很好地实现自身理想的员工，也常常会被企业外部新的工作机会、优厚的工资福利待遇、良好的工作条件等所吸引。企业人力资源管理部门需要运用各种工具和手段进行薪酬市场调查，深入掌握同行业、同类企业乃至竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量本企业薪酬管理水平，完善本企业薪酬管理制度，真正体现“对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性”的基本原则，这样才能够使本企业的薪酬方案对自身员工和人力资源市场中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住员工的最根本条件。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。④非工作影响因素及其对工作行为的影响非工作影响因素，即员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响，会直接导致企业员工的流动，或者是与其他影响员工流动的变量共同决定着企业员工流动的流向和流量。此外，员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等，也都会影响员工的流动。在分析员工流动的原因时，不仅要分析研究与工作岗位直接相关的变量，还必须充分考虑与工作岗位非直接相关的变量，这样才能使员工流动率的分析更加深入、更加全面。⑤员工流动的行为倾向员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下来的意图的陈述，往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面作出推断。诸如此类关于行为意图的陈述，对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源计划、预测员工流失率都会有所帮助。2、H公司是一家以创新为核心竞争力的信息技术公司，该公司针对研发部门员工设计了一套培训方案。员工进入公司的第一天起，公司就开始记录每一位员工的能力发展情况，每年年底，公司根据每一位员工的能力现状、能力发展的可能性、为公司服务的时间以及岗位级别等情况，为每一位员工提供一份下一年度的培训发展建议。员工培训预算包括三部分：第一部分是根据公司的发展战略分解到各部门，再形成各个岗位的培训需求，通常情况下，这部分培训费用会占到员工培训预算的60%左右；第二部分是上级主管对员工的培训建议，主要是选择第一部分没有涉及却有对员工能力培养至关重要的一些培训项目，约占培训预算的25%；第三部分是员工根据个人兴趣选择参加的培训，约占培训预算的15%。相对而言，该公司对员工的平均培训投入要远高于同行业的其他公司，并且公司规定只要员工申请的培训费用在预算之内，上级都应当积极支持，特殊情况下，甚至可以增加培训预算。请根据上述情境，回答以下问题：（1）对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评价。（14分）（2）如何对员工专业知识方面的培训成果进行评估？请写出具体的评估方法和评估主体。（6分）（1）P170-172【解析】：具体分辨：（1）公司选择创新为核心竞争力是正确的，这决定了培训方案的方向；（2）培训考察和分析的因素不止是能力，还应该有更多。企业培训开发规划（方案）是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。（3）在培训预算中前两部分是正确的，第三部分，要看企业发展的程度，是否足以满足员工个人兴趣的程度。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。判断一个企业培训开发规划的制订的好坏可以从以下几个方面分析：第一、是否充分体现企业员工培训开发的制订原则，即：1．全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2．结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3．将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4．初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5．反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6．上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施