2012一级建造师建设工程项目管理复习资料

2012一级建造师建设工程项目管理复习资料项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目管理有如下几种类型：1）业主方的项目管理；2）设计方的项目管理；3）施工方的项目管理；4）建设物资供货方的项目管理；5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。业主方项目管理的目标和任务：业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理任务包括：1）安全管理；2）投资管理；3）进度管理；4）质量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）组织和协调。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前的准备阶段和保修期。建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，项目管理的目标应符合合同的要求。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。施工方项目管理的目标应符合合同的要求。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。影响一个系统目标实现的主要因素：1）人的因素；2）方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）有利于项目实施任务的进行；4）有利于项目目标的控制；5）结合项目管理的组织结构。编码由一系列符号（如文字）和数字组成。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，它有多个矛盾的指令源。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一的指令源。在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。在矩阵组织结构中其指令源为两个。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。管理职能由提出问题、筹划、决策、执行和检查组成的过程。工作流程组织包括：1）管理工作流程组织；2）信息处理工作流程组织；3）物质流程组织。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。在国际上项目管理咨询公司提供代表委托方利益的项目管理服务，工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。建设项目工程总承包主要有两种方式：1）设计——施工总承包（DB）；2）设计采购施工总承包（EPC）。工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。建设项目工程总承包方的工作程序：1）项目启动，任命项目经理，组建项目部；2）项目初始阶段；3）设计阶段；4）采购阶段；5）施工阶段；6）试运行阶段；7）合同收尾；8）项目管理收尾。施工总承包模式特点：1）投资控制方面：a、有利于业主的总投资控制；b、可能会引发索赔。2）进度控制方面：建设周期较长是施工总承包模式的最大缺点。3）质量控制方面：建设工程项目质量的好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4）合同管理方面：a、业主只需要时行一次招标，管理工作量将会减小；b、对业主方的合同管理的投资控制十分不利。5）组织与协调方面：业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，对业主有利。施工总承包管理模式的特点：1）投资控制方面：a、只确定施工总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；b、由业主于分包人直接签约，可能增加业主方的风险。2）进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3）质量控制方面：a、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；b、符合“他人控制”原则，对质量控制有利；c、可减轻业主方管理的工作量。4）合同管理方面：a、业主方的工作量较大；b、对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5）组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。《建筑法》对物资采购有这样的规定：按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。采购应遵循的程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计划；3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。《建设工程项目管理规范》规定：1）项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；2）项目管理实施规划应由项目经理组强编制。施工组织设计的基本内容：1）工程概况；2）施工部署及施工方案；3）施工进度计划；4）施工平面图；5）主要技术经济指标。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序：1）项目目标动态控制的准备工作。2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：a、收集项目目标的实际值；b、定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；c、通过项目目标的计划值和实际值的比较，采取纠偏措施进行纠偏。3）如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施：1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2）管理措施（包括合同措施），如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改进施工机具等。进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期（5年）。建筑施工企业项目经理（简称项目经理）是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：1）项目合同文件；2）组织的管理制度；3）项目管理规划大纲，组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书可包括下列内容：1）项目管理实施目标；2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；6）项目经理部应承担的风险；7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；9)项目经理解职和项目经理解体的条件及办法。项目经理应具有下列权限：1）参与项目招标、投标和合同签订；2）参与组建项目经理部；3）主持项目经理部工作；4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5）制定内部计酬办法；6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；7）参与选择物资供应单位；8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9）法定代表人授予的其他权力。沟通过程包括五个要素：即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通能力包含着表达能力、争辨能力、倾听能力和设计能力。构成沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析的判断。另一则是能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通障碍的两种形式：组织的沟通障碍和个人沟通障碍。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。施工企业劳动用工的种类：1）企业自有职工；2）劳务分包企业用工；3）施工企业直接雇用的短期用工。风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级评估表：风险等级后果可能性轻