1论大型项目的计划与控制

论大型项目的计划与监控摘要2012年11月，我公司承建了XX市XX医院的数字化医院信息平台项目建设，我有幸参与并担任了该项目的项目经理一职。该项目将实现医院基础业务流程信息化，准确全面的收集医院内有关经济、医疗和管理信息，实现全院数据资源共享，并在此基础上能够根据医院发展不断扩展应用，逐步将医院建设成为先进的数字化医院。该项目作为XX医院的一项重要的基础建设，总投资1800万元，建设周期为12个月。在医院领导的高度重视、关心下，经过本公司项目团队和院方的共同努力，项目于2013年12月底通过了业主单位和专家团队的验收，获得大家的一致好评，成为公司的标杆项目。对于此类周期长、规模大、战略意义重大的项目，我们称之为大型项目，本人结合本项目实际，阐述了大型项目采用的组织结构、大型项目进度计划的编制方法、大型项目的管理和监控以及项目建设中的风险管理、项目管理中发生的问题和解决方法等。正文对大型信息系统项目的管理，是项目经理的本职工作，实现质量、进度、成本这三个方面的控制目标，是项目经理存在的价值。大型信息系统项目的管理包括：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理、采购管理这九大知识领域，还包括五大过程组：启动、计划、执行、监督与控制、收尾，其中这五大过程组贯穿于九大知识领域。计划是项目实施的前提，会影响到后续的过程，最后会影响到项目的交付。但是计划往往没有变化快，对于实施过程中出现的不可预测的问题频繁出现，所以需要对计划的执行进行监控，对工作过程进行监控，对于偏离了正常轨道的活动，需要通过灵活的变更流程予以纠正。纠正的过程其实就是细化计划的过程，当计划开始执行时，监控即同时开始，直到项目结束。信息系统项目的计划与监控，尤其对于大型信息系统项目而言，计划与监控密不可分、相辅相成，保障了所有工作都在计划上平稳运行，是项目取得成功最为重要的前提和基础之一，这在本人所主持的XX市XX医院的数字化医院信息平台项目建设过程中得到了充分的验证。2012年11月，我作为项目经理参加了XX市XX医院的数字化医院信息平台项目建设。该项目将实现医院基础业务流程信息化，准确全面的收集医院内有关经济、医疗和管理信息，实现全院数据资源共享，并在此基础上能够根据医院发展不断扩展应用，逐步将医院建设成为先进的数字化医院。由于医院本身业务的复杂性和多样性，造成了业务和安全上的几个问题：1）业务流程优化，该医院作为该地区最有影响力的医院，在业务流程方面做了很多改进和完善，人性化程度较高，导致很多模块和功能都要进行定制化开发和优化；2）接口繁杂，医院现有多个子系统都需要和信息平台进行无缝连接，另外还需要和医保农合做接口，各公司标准不一，接口任务繁杂；3）项目人员构成复杂，由于该项目为公司的重点项目，项目人员由总部开发、测试和分部开发、实施人员构成，另外各子模块还有相关负责人，对项目人力资源管理造成很大难度。因此，这是一个集成度高、涉及面广、工作量大、实施难度大、实施周期长的大型综合性信息系统项目。对大型项目的管理，本人认为首先是选择适合的项目实施的组织结构，并制定切实可行的项目进度计划，通过有效的管理和监控，保证项目实施各项偏差在可控状态，同时注意项目建设中的风险管理，最终才能按照合同要求完成项目建设。在确定项目建设内容，明确项目建设范围后，本人根据系统建设WBS工作分解结构中子系统的划分对项目组织结构进行了划分，分为3个子系统实施小组：收费管理子系统，主要负责门诊挂号、门诊收费、住院登记、收费模块以及医保农合接口；临床管理子系统，主要负责门诊、住院医生站、护士站以及结构化电子病历；医技后勤管理子系统，主要负责LIS、PACS接口以及后勤物资管理。在组织机构基本确定后本人对各组负责人给予了工作培训和授权，要求各实施小组负责人在项目子系统小组范围内负责本子系统的项目进度控制、质量管理、风险控制及其他管理权限。本人深知“良好的计划是项目成功的一半”，在大型项目的管理中，项目计划的作用尤为重要。本项目中，进度作为项目成败的重要制约因素，也是本人在计划阶段确定的重点工作。本人在计划开始阶段由各子系统实施小组负责人对各自负责的系统制定相应的进度计划，通过对各子系统的进度计划的审核，对各子系统进行整合，并采用关键路径法制定项目进度计划。在整体进度计划的整合过程中，本人重点关注几方面内容：1）各子系统的资源分配是否充分合理，是否会造成相关资源浪费或者冲突；2）子系统的进度计划是否会影响到整体进度计划，各子系统在关键路径上的工序是否预留了合理的机动时间；3）子系统间的进度计划是否合理，尤其对于有逻辑或者搭接关系的工作包之间的进度安排是否合理，例如，收费子系统的测试调试是否建立在LIS、PACS接口完成的基础上。通过计划的整合，本人和项目团队共同制定出初步项目进度计划，经过专家和业主单位的审核后作为项目的进度计划，这是项目按计划工期完工的重要保障。本项目作为大型项目，各子系统的管理实际上是多项目的管理，本人通过实施间接管理对本项目进行管理。首先，本人对各子系统负责人进行充分的授权，并且明确他们的职责，各子系统负责人对自己管辖的子系统的进度、成本、质量进行管理，本人定期对各子系统项目进行监控和绩效考核；其次，每周定期召开项目的汇报会议，对项目的状态进行审视，及时发现问题以及由此所产生的偏差，通过合理的变更流程进行变更，保证项目按进度进行；再次，制定公平的考核制度，对关键里程碑的达成以及关键难题的攻克都及时进行表彰，对影响项目进度的行为及时进行批评制止；最后，定期进行项目团队建设活动，比如，项目团队人员较多，基本上每个月都会有人过生日，每个月会挑一到两天的时间给项目团队成员过生日，大家一起聚餐，一方面可以缓解工作的压力，另一方面也可以增加团队的凝聚力。即使项目经过了周密的计划和监控，但如果没有控制好项目中的风险，项目仍然会超过成本和进度的预期。在大型项目中，风险更是不能忽视的。在本项目中对风险监控首先是进行对风险监控的团队的确定，由专门负责风险管理的团队对项目中存在的风险进行管理，通过制定风险计划、识别风险、分析风险、制定风险策略、跟踪和监控风险等过程来保证项目顺利进行。在项目实施过程中总体进展顺利，期间也遇到许多棘手的问题，但经过多方协调配合共同解决了所遇到的问题。首先该项目涉及的部门和人员较多，需求调研工作复杂，很多需求业主单位都不能很好的阐述明白，只能说个大概，我们只好采用原型化开发方法，将公司同类功能的产品先展示给业主单位看，通过演示和试用，逐步完善功能细节。做计划的时候也采用滚动波式计划，对近期目标制定详细计划，对远期目标制定比较粗略的计划，随着项目的推进，逐步完善计划。其次就是需求变更，根据以往项目经验，需求提出人往往只考虑到自身的便利性或者本科室的业务需要，会提出一些看似合理的需求变更，但是放到全院或者从管理者角度看，这些变更是不合理的。所以对于所有业主单位提出的需求变更请求，我们要求需求提出人首先把需求汇报到自己科室的负责人那边，由科室负责人统一整理后，汇总到信息科，信息科将全院的变更请求统一协调、汇总、整理后，形成统一格式的需求变更文档，然后由变更控制委员会进行审核、批准，经业主单位签字确认后方可变更，这样减少了需求提交的随意性，也大大减少需求变更的数量，从而减少了工作量。再次就是在项目开始阶段，建议业主单位组织一批业务人员在开发过程中就加入项目组中，这样不但可以让其尽快对项目开发的需求进行确认，同时也可以对业务测试发挥积极作用，甚至在上线期间，这部分人作为业务骨干顶在第一线，能为我们分担不少压力。通过项目团队的共同努力，2013年12月底系统完成项目的验收工作，至今已经半年多时间，系统运行良好，得到业主单位的一致好评。在本项目建设中，本人认为项目管理知识体系对该大型项目的管理起到了巨大的作用，在以后的工作中我将继续深入学习项目管理知识体系，让项目管理知识体系在项目管理中发挥更大的作用，也继续为我国的医疗信息化建设贡献我的一份力量。