项目四供应链中的协同管理

项目四供应链中的协同管理•技能目标•任务一供应链协同管理•任务二供应链协同的方法与技术项目四供应链中的协同管理••1•2•3••1•2•3•4•5••任务一•任务二返回任务一供应链协同管理•宝洁—•供应链管理的问题，集中在以生产和出售同步为目标的自动订货系统、依靠准确的数据决议进行的自动补货系统，以及最好物流支持的零库存数目的管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理方式堪•宝洁，环球最大的日用品制造企业；沃尔玛，环球最大的商业零售企业。20世纪80年代，在这两家公司开始协作以前，美国零售商和制造商分享的消息很少，双方老是环绕着商品价格和货架位置争抢控制权，情况就像今天中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理方式的确立，美国零售商和供应商的眼光开始转向怎样增强供应链管理以降低综合经营成本，以及提升顾客的中意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。“宝洁—沃尔玛方式”的构成实在也不繁杂。下一页返回任务一供应链协同管理•最开始时，宝洁开辟并给沃尔玛安装了一套“连续补货系统”，详细方式是：双方企业经过EDI（电子数据互换）和卫星通信实现联网，借助于这类消息系统，宝洁公司除了能快速精晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情形外，还能准时熟悉宝洁产品在沃尔玛店铺的出售量、库存量、价格等数据，这样不但能使宝洁公司准时制订出吻合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到持续补货，避免出现商品布局性机遇成本（即滞销商品库存过多，与此同时脱销商品断货）。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•而沃尔玛则从原来沉重的物流业务中解放出来，用心经营出售活动，同时由MMI（制作商管理库存）系统履行自动进货。沃尔玛将物流中心或货仓的管理权交给宝洁公司代为施行，这样不但沃尔玛不用从事详细的物流活动，并且因为双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行洽谈，大大缩小了商品从订货经过进货、保存、分拣到补货出售的整个业务流程的时间。详细流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设置在沃尔玛的计算机经过通信卫星自动向宝洁公司订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并施行在库管理。与整个商品前置时间缩小相顺应，两个企业之间的结算系统也采取了EFT（电子基金转换）系统，经过这类系统，企业之间的财务结算就不需要过去的支票等物质方式来进行，而是经过计算机以及POS终端等电上一页下一页返回任务一供应链协同管理•在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛协力发动了CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，协同筹划、预计与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业筹划开始，到市场推广、出售预计、订单预计，再到最后对市场活动的评价总结，组成了一个可连续提升的循环。流程施行的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的出售收入和利润也增长了50%以上。基于以上成功的浅尝，宝洁和沃尔玛接下来在消息管理系统、物流仓储体制、客户关系管理、供应链预计与协作体制、零售商联系平台以及职员培训等方面进行了全面、连续、深入而有效的协作。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•宝洁公司甚至设置了特意的客户业务发展部，以项目管理的方式拉近与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提升效率。灵敏高效的物流配送使得沃尔玛在剧烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛能够保证，商品从配送中心运到任何一家店铺的时间不超出48小时，沃尔玛的分店货架平均一周能够补货两次，而其余同行店铺平均两周才补货一次；通过保持尽可能少的存货，沃尔玛既节约了存储空间又降低了库存成本，使得沃尔玛的出售成本比行业平均标准低了近三个百分点，而更大的权益是软性的。宝洁和沃尔玛的协作已逾越了单纯的物流层面，他们开始同享终端顾客的消息和会员卡上的资料。宝洁能够更好地熟悉沃尔玛和终端客户的产品需要，从而更有效地制作产品。比如将佳洁士的美白牙贴做大，并加之一层额外的塑料层。同时，宝洁还特地为沃尔玛策划一些产品，譬如中档的咖啡Veneto，因其与其余上一页下一页返回任务一供应链协同管理•总而言之，“宝洁—沃尔玛方式”大大降低了整条供应链的经营成本，提升了对顾客需要的反应速度，更好地维持了顾客的忠实度，为双•“宝洁—沃尔玛模式”告诉我们，要改变现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，通过整体供应链的高效运作不断降低彼此••1宝洁—•2宝洁—上一页下一页返回任务一供应链协同管理••一、供应链协同管理的概念•效率理论认为，所谓协同效应，是指两个或两个以上企业组合成一个企业以后，其产出比原先两个企业的产出之和还要大的情形。•日本的战略专家伊丹广之(ItamiHiroyuki)对协同效应进行了比较严格的界定，在他的著作《启动隐形资产》中，把协同概念分解成了“•1999年4月，著名的供应链管理专家DavidAnderson和HauLee发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出，新一代的供应上一页下一页返回任务一供应链协同管理•1•供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理。是供应链中各节点企业，为了提高供应链的整体竞争力而进行的，彼此协调和相互努力。供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•2•供应链协同，要求供应链中各节点企业，为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于互联网技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针上一页下一页返回任务一供应链协同管理••供应链协同管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同、策略层协同和技术层协同（图4-1•1•战略层协同处于供应链协同的最高层次，它主要是从战略的高度，明确和强化供应链协同管理的思想，并进一步改进供应链协同管理的策略和方法。•2•策略层协同，是供应链协同管理研究的中心问题，具体涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•3•技术层协同主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提供实时交互的共享与沟通平台。其主要目的是实现供应链节点企业的同步运作与信息协同，同时增加端到端的透明度。技术层协同的内容包括：信息采集、存储与传输等的标准化，平台构建，智能处理和保密制度等。协同技术主要有多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等供应链协同。具体内容（见图4-1•三、供应链协同管理的具体内容（图4-2上一页下一页返回任务一供应链协同管理•供应链协同管理的内容包括有形协同和无形协同两大类。有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上，具体包括：需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物流协同、销售及服务协同和财务协同等。无形协同是指供应链节点企业间对于文化价值、知识、技能和经验等所进行的协同管理。具体包括：文化协同、知识协同、供应链模式协同、客户关系协同和价值增值协同等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上。它们包括具有共同特征的供应商和客户、相近的营销渠道和相似的生产过程等。通过共享这些有形关联，可以使核心企业有效地降低成本，产生协同效应，从•无形协同，是通过供应链成员企业间知识和技能的传播产生协同效应，企业对于供应链上其他节点企业的交流得到的管理技巧，可以传播给成员企业。无形协同源于供应链节点企业间在多种基本属性方面的•1•2•3•4•5相似的重要价值活动上一页下一页返回任务一供应链协同管理••1我国企业供应链协同管理现状•近年来，我国部分企业已逐渐认识到实施供应链协同管理对企业发展的重要性，并开始应用协同管理思想对其供应链管理模式进行改进，突出表现就是很多企业比以往更加重视供应链合作关系。但与跨国企•（1）供应商关系普遍得到重视。•（2）重视客户关系，加强与客户间的供应链协同管理。•（3）物流外包比例增加，第三方物流在我国企业供应链中的作用日趋重要。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•2•（1）缺乏协同意识和信任基础。•（2）供应链快速响应能力较低，敏捷化程度不高。•（3••针对我国企业供应链协同管理存在的主要问题，可以采取以下解决策•1•2•3•4建立协同式供应链的信任机制•5上一页下一页返回任务一供应链协同管理•6•7建立和完善供应链集成化协同管理信息系统，搭建供应链协同管理平台•8实施CPFR技术••供应链协调就是以合作竞争为指导思想，采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，基于供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素，设计适当的协调激励机制和协调渠道。通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式和管理手段加强供应链企业之间的沟通与合作，并控制系统中的参数，使之从无序转换为有序，合理分配利润，共同分担风险。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•供应链协同是供应链管理崭新的，也是最为现实的模式，是使供应链业务流程顺畅、资源有效利用的一种手段。而供应链企业之间的协同，可以将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值环节上具有特定优势的不同企业联合起来，依靠生产要素在国际范围内的流动，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，从而产生“1+12”的放大效应，使得供应链上的各•上一页下一页返回任务一供应链协同管理•协调是协同的一种手段，是系统达到协同的基础，协同是协调的最终目标。两者拥有相似的信念，方向一致，都是为了使供应链中各节点企业在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动，每个成员都在产品或服务的生产和提供过程中从事一部分活动，并且相互之间开展信息共享和合作行动，不但在相互支持、配合中实现整体利益最大化，也使每个参与者从中获益。•从狭义的模型建立及分析的思路角度讲，二者的区别就是，协同是要求供应链的总体利润大于各企业独立经营获得的利润之和。即先计算各节点企业在没有信息共享前提下经过零和博弈的利润并求和，再利用有效手段使得各节点企业为了提高总利润而作出各自的努力，并协上一页下一页返回任务一供应链协同管理•七、“牛鞭效应”•“牛鞭效应”又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名供应链管理专家PtauL教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述•1“•产生“牛鞭效应”的原因主要来自8•（1）需求预测修正。•（2）价格波动。•（3）订货批量。•（4）环境变异。•（5）短缺博弈。•（6）库存失衡。•（7）缺少协作。•（8）提前期。上一页下一页返回任务一供应链协同管理•2“•一直以来，众多研究集中在如何减小或者消除这种效应，结果表明效应的大小与供应链的长短有明显的关系。供应链上的合作企业越多，供应链越长，“牛鞭效应”则越来越显著（图4-4）。在此情况下，如何在供应链管理中减弱“牛鞭效应”是一个亟待解决的任务。思科公司（Cisco）的解决方案提供了一个成功的范例。