20110805ty问题解决技巧V01.

2011年7月运营转型培训教材问题解决技巧未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止|McKinsey&Company1学习目标在本培训结束时，你将能够▪为遇到的情况选择合适的问题解决工具▪说明不同的问题解决方法▪理解使用“5个为什么”、部分QC工具及问题树，以帮助识别、分析问题并确定问题的优先次序资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company2讲座提纲概况细节、操作方法以及应用重点结论|McKinsey&Company3解决问题是业绩管理的一个组成要素此模块的重点资料来源：麦肯锡卓越绩效管理要素发展重点建立清晰的指标目标值分解及设定有效跟踪业绩(目视化管理)进行积极的业绩对话问题解决机制，结果及行动实施12345▪绩效对话是否开展(车间?管理层)▪频率怎样，会议的议程如何?▪汇报还是解决问题的对话?▪问题出现后怎么解决的?（人，分析工具?）▪跟踪机制?（追踪机制）▪有没有定义KPIs▪定义的KPIs的方法是什么▪KPI有没有进行层级的划分，还是工厂就是一个指标▪目标是怎么定的（至上而下还是SMART）▪衡量的方式如何▪有没有和不同层级的岗位相互挂钩▪表达的方式（车间看板？Excel表格）▪多久更新▪由谁来更新|McKinsey&Company4▪问题是获得进步的根源▪问题是机遇▪如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察得不够仔细问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company5讲座提纲概况细节、操作方法以及应用重点结论|McKinsey&Company6讲座提纲概况细节、操作方法以及应用▪依据根本原因解决问题的重要性▪描述选择工具的情景要求▪“5个为什么”根本原因分析▪7类QC工具介绍▪问题树的制订重点结论|McKinsey&Company7治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应初步调查结果过载保险丝烧断更换保险丝，启动机器典型的反应治疗症状的典型原因情况机器已经停止工作高层管理人员没有树立一致的榜样短期着重于维持生产不一致的业绩管理文化和纪律差距文化问题–“灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源示例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company8只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心治标不治本的严重影响资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company9讲座提纲概况细节、操作方法以及应用▪依据根本原因解决问题的重要性▪描述选择工具的情景要求▪“5个为什么”根本原因分析▪7类QC工具介绍▪问题树的制订重点结论|McKinsey&Company1050100在日常业务中常见的问题相对复杂的工艺、质量、操作问题复杂的设计、工艺、工程或质量问题7步骤结构化问题解决7类QC工具六西格玛各种工具“5个为什么”根本原因分析复杂的（业务）问题2575此培训的重点问题百分比常见问题解决技巧利用基本的技巧解决许多常见问题▪大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决▪关键在于按纪律迅速地执行资料来源：麦肯锡假设树；问题树TCO,LP或业务所特用的工具|McKinsey&Company11实时依据根本原因解决问题“5个为什么”根本原因分析▪在基层实时解决大部分的常见问题▪了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因▪消除灭火例行工作▪向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法▪复杂的问题、设计问题或重大工程问题▪解决设备的停机时间问题▪解决小的生产线停工问题▪慢性质量问题7步骤结构化问题解决▪问题中等复杂，无法在基层得到快速解决▪向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善▪日常的实时问题解决▪复杂的设计或工程问题▪重大的质量问题▪重大的设备停机时间问题7类QC工具▪主要在于解决复杂的质量问题▪当问题可能并非显而易见或难以检测时▪实时的日常问题解决▪业务问题解决▪基层的重大报废或返工问题六西格玛各种工具▪复杂的工艺工程问题▪复杂的设计问题或工程问题▪产品和工艺设计期间▪实时的日常问题解决▪业务问题解决▪设计新的组件▪设计新的机加工工艺假设树问题树▪可以用于解决简单或复杂的业务问题▪当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列▪存在数据超载时▪日常运作问题▪实时的问题解决▪诊断开始时▪项目改进开始时何时使用何时不使用示例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company12讲座提纲概况细节、操作方法以及应用▪依据根本原因解决问题的重要性▪描述选择工具的情景要求▪“5个为什么”根本原因分析▪7类QC工具介绍▪问题树的制订重点结论|McKinsey&Company13问为什么，直到你弄清问题的真相1.为什么机器停了？过载保险丝烧断2.为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3.为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5.为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4.为什么油泵不能正常工作？▪短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发▪形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力识别生产一线的根本原因示例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company14疑惑错误的方法为什么？为什么？为什么？焦点为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法零件不符合规格使用了错误的工具标准工具已烧坏油温过高没有控制温度标准零件不符合规格没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个由于全球竞争，产品的市场价格过低示例“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company1515溶出蒸汽单耗高的“5个为什么”分析资料来源：访谈/团队解决问题溶出蒸汽单耗高管束结疤严重传热效率低▪制定完善相关制度并严格执行▪增加相应的清理费用▪明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心▪与维管一起，建立设备维护制度体系▪明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心▪增加相应的生产维护费用▪制定完善备件使用相关制度并严格执行第1个为什么第2个为什么第3个为什么第4个为什么第5个为什么问题改进杠杆/构思压煮器搅拌停用台数多热电来的蒸汽温度低压煮器未满罐操作搅拌注油系统故障率高未严格执行工艺制度未及时进行排气操作清理队伍力量弱搅拌注油系统不能满足现有生产员工未严格执行工艺制度员工的积极性和责任心不强热损失大清理专项资金不足系统的保温设施不完善系统的跑冒滴漏造成浪费无效加热造成蒸汽浪费保温设施损坏后修复不及时阀门等管件未采取保温措施点巡检不到位、不及时不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理备品备件质量有缺陷施工安装质量有缺陷机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗没有相关的维护制度没有相关工艺要求员工的积极性和责任心不强管理者欠缺节能意识车间对备件质量反馈未见效车间对施工队伍的约束不力溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车生产维护费用不足没有相关制度或制度执行不到位没有相关制度或制度执行不到位清理质量差车间对外委单位的约束不力没有相关制度或制度执行不到位▪对现有压煮器搅拌注油系统进行改造▪严格执行相关工艺制度▪建立相关工艺要求▪单点培训，提高管理者节能意识▪制定完善检修施工相关制度并严格执行▪通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间|McKinsey&Company16实时解决问题以了解问题的根本原因小组领导人制作“5个为什么”报告如果问题复杂，则在跨职能团队中依据根本原因解决问题制定和实施对策跟进，以确保根本原因得到解决检查计划执行行动实时依据根本原因解决问题一线的问题（质量、设备停机时间等）123456示例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company17A3问题解决报告示例A3问题解决报告表工厂：Ingleburn生产线：IA5-伸展车日期：2010年6月15日负责人：约翰史密斯1.问题描述问题说明摘要▪注塑成型零件的长度太短2121BaggerSOURCE:Interviews/teamproblemsolving1why2why3why4why5whyProblemImprovementlever/ideasBagger(IA5)InfeedjamStackqualityfromM/CpoorNoSOPnotrainingNotreplacingsamplerightBrokenfingersBladefoldertimingOperatorreplacementofdiapersampleDiaperbi-foldiswrongNopersonpresent▪Changeoverchecklist/partlist▪Goodrunsettings▪Markingontool/armadjustments▪Troubleshootingguide▪Clearchangeovercommunication▪Visuallydisplaycur-rentruninformation/planIA5PoorinfeedsensorPoorrangeandfocusTypeofsensorLocationTightSpaceNeednewbracketdesignDiapersQualityCentrelines&SetUpPad/DiaperCenterlinesPad/DiaperCenterlines▪NewtypeofSensor▪Newsensorbracket▪Removebackplateat90degreepusherSensorspec32.根本原因分析根本原因1.原材料密封区域中的尺寸差异2.切削刃几何不够锋利4.结果结果摘要▪XXXX▪YYYY▪ZZZZ5.未来需要的改变▪密封台零件的圆柱形设计活动负责人时间表3.实施对策的行动计划资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company18问题位置A3问题解决报告说明(1/2)示例当前问题状态的详细说明和分析A3问题解决报告表工厂：Ingleburn生产线：IA5-伸展车1.问题描述问题说明摘要▪注塑成型零件的长度太短2121BaggerSOURCE:Interviews/teamproblemsolving1why2why3why4why5whyProblemImprovementlever/ideasBagger(IA5)InfeedjamStackqualityfromM/CpoorNoSOPnotrainingNotreplacingsamplerightBrokenfingersBladefoldertimingOperatorreplacementofdiapersampleDiaperbi-foldiswrongNopersonpresent▪Changeoverchecklist/partlist▪Goodrunsettings▪Markingontool/armadjustments▪Troubleshootingguide▪Clearchangeovercommunication▪Visuallydisplaycur-rentruninformation/planIA5PoorinfeedsensorPoorrangeandfocusTypeofsensorLocationTightSpaceNeednewbracketdesignDiapersQualityCentrelines&SetUpPad/DiaperCenterlinesPad/DiaperCenterlines▪NewtypeofSensor▪Newsensorbracket▪Removebackplateat90degreepusherSensorspec32.根本原因分析根本原因1.原材料密封区域中的尺寸差异2.切削刃几何不够锋利问题的