浅析汽车渠道明治维新如何避免汽车渠道内乱DOC-6P

往链科技浅析汽车渠道明治维新:如何避免汽车渠道内乱近年来新车型频繁推出，几乎每个细分市场都挤满了众多车型，随着汽车厂家产品的系列化，几乎每个价格区间都具有众多的竞争对手。汽车产品的增多，消费者选择增多的同时购车时的犹豫更多了。特别是汽车大众产品时代的来临，产品同质化的趋势明显，产品竞争、价格竞争渐失锋芒，国内众多厂家也加紧了对营销网络的争夺。查阅最全面的金融（银行、保险、证券、外汇、农信社、城商行、外资银行）信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库汽车渠道在汽车产业链中承上启下，一方面实现产品销售、扩大市场份额、提升品牌形象、降低营销成本、满足消费者需求；另一方面也提高了用户满意度和忠诚度。汽车渠道对汽车厂家来说具有重要的战略意义，然而目前汽车渠道模式盲目跟风，无特色，无清晰规划；管理体系不健全，难以对渠道实行有效的指导和控制。在汽车厂家加紧对营销网络争夺的同时，也已应参考渠道存在的问题和企业自身的特点，制定具有特色的适合自身的渠道，以保证渠道的稳定性和创新性。目前汽车渠道存在的问题在产品营销阶段，以产品为中心的汽车渠道粗放模式，产品销量快速增长的表面上汽车渠道空前繁荣，一旦产品销售增长放缓或滑坡，产品快速增长所掩盖的渠道问题一览无余了：窜货、经销商争相降价、经销商销售能力低下、经销商忠诚度不高等等。不少企业意识到了这个问题，并进行改进，特别是合资企业，引进国外成功的、成熟的渠道管理模式，然而结果却令人不甚满意。从笔者观察，和汽车市场一线人员反映，目前汽车渠道主要存在如下问题：1、经销商销售能力、管理能力，特别是市场策划能力薄弱。强势产品的背后虚弱的经销商，许多汽车产品在长期供不应求的情况下，培养出来了汽车经销商的懒惰与虚弱，特别是前两年，产品竞争力较强，经销商坐在展厅里，等待消费者愿者上钩，还要排队，加价。但是随着2004年车市的低迷，竞争企业产品推出的频繁，几乎每个产品都遇到了众多强有力竞争产品的竞争，仅仅以产品本身竞争力就占领市场半壁江山的局面不存在了，代之而来的却是由于渠道成员的销售力、管理能力、市场策划能力薄弱而导致的市场份额下滑，汽车经销商销售能力、管理能力的薄弱导致了顾客满意度的降低，严重的影响了汽车品牌形象。2、粗放式的渠道管理。目前汽车渠道模式盲目跟风，无特色，无清晰规划，没有根据自身的资源及特点制定适企业自身特点的管理体系，仅仅寄希望于产品的畅销和渠道的高利润来维持着良好的厂商关系，往链科技汽车厂家通过对产品的控制，特别对产品利润的控制来实现对经销商的管理，汽车厂家处于绝对控制局面，汽车经销商表现过多的为顺从。然而一旦产品出现滞销，由于竞争产品的利润大大压缩，这样厂商关系的蜜月期就这样快速的结束了，代之而来的却是厂家的压库、下任务指标、扣返利，而经销商为了完成厂家的销售任务指标，就实行较为原始的竞争方式：降价、窜货，有的为了完成厂家规定的销售量甚至低于进货价销售（这种情况在年底比较多），打乱厂家的价格体系。3、经销商的忠诚度偏低。目前无论国内还是国外一般都是以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制。然而目前国内出现可笑的局面：强调对渠道的绝对控制却控制不了经销商的忠诚度。前几年汽车市场快速发展，汽车厂家以渠道高利润来维持着经销商的忠诚度，保证经销商的利润是维持经销商忠诚度的关键因素，是基本因素；但仅仅是保证利润是远远不够的。目前不少汽车厂家制定渠道政策及渠道规划的时候，较少从经销商的角度考虑，导致经销商忠诚度偏低。4、经销商抗风险能力较低，资金链脆弱。厂家产能的提高，市场进一步扩展，势必要求经销商具有较强的销售能力的同时，也要有较强的储货的能力、供货能力，势必对经销商资金要求加大，同时经销商的资金风险增大。目前依靠自有资金做品牌专营的经销商很少，他们主要依靠银行贷款。一般规划月销量１００辆汽车４Ｓ店，厂家要求的注册资金不能低于１０００万人民币，而经销商要维持运转日常流动资金则需要１５００万元到２０００万元。在这些资金中经销商自有资金大约只占３５％，其他依靠银行贷款充实。经销商一般采取与代理品牌生产商、银行签订三方协议的方式，由厂家提供贷款担保。这种方式在资金宽裕时没有太大问题，一旦出现宏观调控，银行加息，势必增加了汽车经销商的运营成本和风险，在销售和运营成本的双重压力下，汽车经销商的现金流将变得越来越脆弱，从目前的运作模式来说，绝大多数汽车经销商都是把汽车的合格证放在银行进行抵押，以换取进货所需资金的贷款。随着汽车厂家产能的提高，产品线的变长，势必对经销商的库存能力、供货能力提出了要求，然而渠道成员仅仅依靠银行第三方融资是不够的。5、汽车特约经销商成长性不足目前汽车厂商关系一直处于控制与反控制的博弈过程中，汽车厂家为了对汽车渠道的绝对控制，无论在经营权限、经营范围、资金等方面进行层层设限，过多的时候，汽车厂家为了达到对渠道控制的目的，不惜取消经营能力较强、销量较大的经销商的经营权。而汽车经销商在反控制过程中，追求自己的利益得到最大保障，争夺在厂商关系中的话语权，通过多品牌经营和快速成长以降低对单一汽车厂家依靠的风险。在厂商的博弈过程中，汽车厂家一定程度上控制了汽车经销商进一步的发展，当某一厂家产品销售利润一再降低的情况下，对汽车经销商来说必须销售更多的产品才能够获利，而厂家一旦发觉某一地区销售上升，就要设立更多的品牌经销商；而汽车经销商在某一汽车厂家的销售利润降低的情况下，为了能够持续发展的情况下，必须需求新的利润增长点，可能就会通过经营此品牌所赚取的利润寻求和投资新的品牌代理。虽往链科技然它还会继续从事第一个厂家产品销售，但经营重点、资金支持方向发生了改变。从此以往可以导致第一个汽车厂家渠道缺乏竞争力，早期进入中国的汽车品牌如大众汽车正在面临着这种情况。在汽车行业发展过程中，出现的各种各样渠道问题也是必然。在国外汽车行业发展也出现过类似的问题，并寻求出了一系列的解决办法，也许会对国内汽车渠道的革新提供一些参考。在日本汽车发展过程中汽车经销商出现资金困难的情况下，不少汽车厂家直接出资以保持渠道的竞争性，日本汽车厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关。在美国，通用汽车在早期也出现过类似的问题，通用汽车通过成立汽车控股公司对汽车经销商提供资金、管理等方面的支持与帮助，一方面给销售能力、经营能力较强的汽车经销商或者个人提供资金支持帮助他们成为通用汽车的经销商，以保持渠道的销售能力或者创新能力；另外一方面给汽车经销商提供管理、销售、售后服务、市场拓展等方面的经营指导和帮助。在国内汽车渠道面临着如此众多的问题，国内的汽车企业又是如何解决呢？汽车渠道革新目前国内面临的汽车渠道问题，众多汽车厂家在寻求着解决办法，但效果却不甚理想。笔者认为，渠道目前面临的问题和将要面临的问题并不是一时、单一方面就能解决了，应该有一个持续的系列的解决渠道规划方案，根据汽车行业发展的趋势及渠道特点、竞争对手渠道及标杆汽车企业的渠道特点、企业自身状况制定一个中长期的汽车渠道规划。就目前从经销商方面所面临的问题：销售能力偏低、渠道管理体系及考核体系的不健全、经销商的忠诚度偏低、经销商抗风险能力较低、汽车特约经销商成长性不足等问题，其实是经销商组织的稳定性、健康性的问题，为保证渠道经销商组织稳定性健康性的发展，应从提高忠诚度和保证渠道创新等2个目的出发，多方面的考虑和解决问题。如上图所示，保证汽车渠道稳定、健康发展，在提高经销商忠诚度的同时，也要不断提升渠道的创新能力，以保持渠道的活力及销售能力。目前在国内汽车市场，汽车经销商的忠诚度受到一些厂家的关注，而汽车渠道成员——经销商的创新能力、战斗能力却没有给于足够的重视。在厂商关系的维护中，不少汽车厂家仅仅以经济利益维护着汽车经销商对某一品牌的忠诚度，当经济利益受到竞争对手等外来因素冲击时，汽车厂家建筑的渠道体系就岌岌可危了。为避免此情况的发生，从总体上考虑经销商的忠诚度和创新能力，在利益上，销售支持上、沟通机制、成长性、获利能力、激励考核体系、成员更新等多个方面来发展经销商体系的稳定性和健康性。1、保证经销商合理的利益保证渠道的稳定性，必须一定程度上保证经销商的利益，经销商的利益是多方面的，既有经济上的也有权益上的，在厂家制定相关渠道政策上，保证其正当利益的同时抑止其不合理要往链科技求，可以通过对经销商利益来源进行有效组合，一方面保障其利益的同时也促使对其有效控制。经销商利润的保证可以通过产品销售、返利、售后服务、相关服务、零部件等方面进行有效组合，同时可以通过网点设置、区域竞争策略、商务政策等方面，保证经销商利益的同时，对其实现有效管理。2、销售支持给汽车经销商提供在管理、销售、技术、售后服务、零部件供应、广告、资金等方面的支持。目前在对汽车经销商支持方面，不少汽车厂家予以很大程度的考虑，特别在广告、品牌方面支持方面受到很大支持。但是由于客观原因，目前国内汽车厂家对汽车经销商的流动资金支持力度不大，当前经销商一般采取与代理品牌生产商、银行签订三方协议的方式，由厂家提供贷款担保，但随着汽车厂家产能的迅速扩展，对经销商的库存能力提出了新的要求，此时不少跨国汽车公司在中国纷纷成立了汽车金融公司，汽车金融，将突破了生产资金将被固定于经销商的库存和客户的应收账款之中，导致销售数量越多，生产资金越发枯竭的困境；实现了汽车制造企业生产和销售资金的相互分离，大大改善生产企业和经销商的资金运用状况，提高资金使用效率。同时汽车金融公司为汽车经销商提供存货融资、营运资金融资、设备融资等功能3、建立厂商沟通机制通过建立多层次的沟通机制，反映经销商面临的问题，倾听经销商一线的声音，并根据经销商反馈的内容，分层次的予以反馈及解决。汽车生产厂家和汽车经销商之间最需要的是更好的沟通和信任的关系，虽然有生产厂家的大区销售人员及管理人员和汽车经销商保持定期的联系和沟通，但是遇到的一些问题，并不是大区人员所能解决了的，需要生产厂家从政策上进行一些变化。通用汽车在发展的早期就设立一个经销商和汽车厂家高层沟通的机构——通用汽车经销商顾问委员会，主要成员来自汽车经销商和公司高层，顾问委员会主要讨论汽车经销所面临的问题并制定相关的政策。4、渠道规范根据利益共享、风险共担的原则建立战略性合作伙伴关系，共同开发市场、分享利润；共同提高竞争力；共同做大做强。共同分担投入风险；联手抵御对手竞争；共同应对市场变化。制定一系列的渠道规范，建立统一渠道政策、统一服务标准、统一关键流程、统一公关促销、统一销售支持、统一信息收集、统一管理标准等5、提高汽车经销商的能力在保证汽车经销商利益的基础上，提高汽车经销商的获利能力。建立完善的、分层次的汽车经销商培训体系，提供其技术实力、销售技巧、管理能力、财务能力、市场策划能力。建立高、中、低汽车经销商培训体系往链科技、建立激励考核体系对汽车经销商建立完善的指标考核体系，并制定相应的激励及惩罚措施，激励其积极性的同时，也通过惩罚对经销商实行引导。7、渠道成员更新维护经销体系稳定的同时，也要对渠道进行更新，以保持整体竞争力和渠道活力。对特许汽车经销商提供帮助的目的，不应该是稳定渠道体系而降低对经销商的调整率，而是帮助那些有能力但缺乏些资金的人成为能够给汽车厂家带来利润的经销商。根据区域的市场吸引力，对汽车经销商销售表现(销量、市场份额、客户忠诚度、服务反馈等因素)和经销商结构（财务结构、区位、团队等因素）进行评估，一方面发展销售能力、经营能力较强企业或个人成为能给企业带来利润的经销商，以保持渠道的销售能力或者创新能力；另外一方面给现