罗兰贝格-宇通客车-人力资源管理体系

1企业高速发展的原动力——完善、激励、战略导向的人力资源管理体系郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州，2003年4月10日2内容页码A.罗兰•贝格公司的人力资源理念3B.罗兰•贝格人力资源项目开展的理论基础、原则和总体框架13C.罗兰•贝格咨询公司人力资源项目方法23D.人力资源管理子系统建立常用方法举例603A罗兰•贝格公司的人力资源理念4企业成功的要诀是在商品市场创造价值,在资本市场实现价值，通过人才市场取得核心竞争优势价值实现价值创造投资回报融资现金产品资本市场产品市场价值实现价值创造5位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.•资金•培训•技术•外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长的基础成长曲线6中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发•自然资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集型生产•资本附加值•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争自然资源的竞争今天的中国企业（2002）未来的中国企业（2012）当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争举例7罗兰•贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业的快速发展，存在着员工缺乏敬业度等多方面的问题主要问题如何改进员工缺乏敬业度？员工能力不能适应企业规模和速度缺乏统一的人力资源策略人力资源系统缺乏科学性12348人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工，特别是管理人员对公司不满意的问题，员工敬业度的提高任重道远被高度激励的员工：从“愿望”到“实践”的提升满意我喜欢这个公司承诺我很希望留在这里敬业我很希望，并且做出实际行动去提高公司业绩留说努力不满意某乳品公司员工：我不喜欢这里想举例9目标现状管理人员的专业水平和能力的评价人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等领导魄力应变能力创新能力(现状）主动性专业知识和技术应对压力正直诚信确立工作重点团队建设能力解决冲突的能力沟通能力质量意识亲和力成为员工的表率和明显差距举例10目标现状企业集团人力资源管理现状和目标的差距人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等除职务升迁外,也有专为技术人员设计的发展通道有员工事业发展计划和明确的晋升要求对员工进行定期的考核评估公平合理的工资奖金福利体系定期的员工意见调查对员工绩效的考核公平合理对员工系统的培训和教育系统科学的员工招聘政策公司对管理人员进行定期的绩效考核可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位高低_重视基层员工的合理化建议明显差距举例11人力资源咨询项目的目标是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理体系，以支持企业发展战略•在对企业战略目标理解的基础上，提出企业集团的人力资源战略•通过对企业关键岗位的分析、描述和评估建立起包括关键岗位的岗位说明书、岗位技能要求、岗位关键绩效指标等公司人力资源基础数据库；通过平衡计分卡的建立来确立企业的公司总体技能图谱•在对公司现有人力资源管理体系诊断的基础上，建立完整的人力资源管理体系及各体系运作流程–完善人力资源计划、入职增补、招聘体系；并提高招聘效率，降低招聘成本–建立系统的培训体系，以支持公司人力资源的培养–设计使薪酬与业绩紧密联系的关键业绩考核体系，为发挥核心管理人员提供现实的资源支持–建立对内公平，对外具有相对竞争力、同时符合企业实际情况的薪酬和福利制度–构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业生涯发展规划、选拨和晋升体系–设计完善的员工沟通和员工关系管理体系•根据新的人力资源体系确立和完善人力资源部门的功能，建立相应的组织结构并定岗定编；编制人力资源部门的职位说明书，明确部门和各岗位的职责与权限，设定考核标准12为实现人力资源项目目标，通常需要回答下述一些关键问题：•企业新的战略目标对人力资源管理体系提出了何种要求？•企业新的组织设计对人力资源体系提出了何种要求？•人力资源管理体系如何推动和强化企业集团新的企业文化和核心价值观？•目前的人力资源管理体系存在哪些职能不全、职能弱化和职能错位的问题？•设计人力资源管理体系时，应遵循的设计原则是什么？在满足控制节点的条件下如何尽可能做到高绩效？•如何有效结合西方的管理理念和中国的实际情况以避免”管理陷井“？•如何建立系统的个人职业发展规划、选拔晋升体系、招聘体系和培训体系以满足公司培养核心团队的需要？•在企业不同的发展阶段，应该采取什么样的薪酬策略和福利政策？在制定薪酬体系时如何在对职位进行充分审计的基础上，制定对内公平、对外具有相对竞争力的薪酬体系？•关键业绩考核体系如何为充分发挥员工，特别是核心管理人员的积极性提供现实的资源支持？考核体系如何与薪酬体系紧密挂勾？13B.罗兰•贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架14人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构并且与其一致和匹配公司战略人力资源一致和匹配组织架构公司战略三角框架模型15罗兰•贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发展战略有机结合起来从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统未来业务发展需要回答的问题人力资源需要回答的问题我们从事的是什么业务？我们的业务需要什么样的人？我们的发展方向是什么？为了实现这一方向我们需要怎样的组织？我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相关联？我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么公司业务面临的主要的战略性问题是什么？这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持？实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？16人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year•组建交叉功能团队•学习倾向•选择资源•技能再培训•能力评估•激励机制•压缩成本构成•优化核心流程•创造新的突破性的流程•快速措施•改变公司文化与雇员心态•使组织具有流动性•确定行动的基础•联盟•获得巨大的市场份额•创造新业务•寻找全球的机遇•保留现存业务•行业典范的转换•竞争对手的跟踪•行业的变革•改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员举例完整的公司战略图谱17人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略公司愿景和战略战略创意低风险中等风险高风险地缘市场产品/服务分销渠道客户市场进入战略有效运营战略通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步举例举例18决策制定架构激励信息沟通人员战略任务组织人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一致和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统项目重点高表现组织模型19在人力资源基础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：•获得•挽留•满意•利润率目标指标目标指标目标指标目标指标战略能力方面我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?•营业额增长•成本削减/生产率•资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程•客户定位•客户获得•产品设计•产品开发•产品生产•产品配送•服务员工能力信息管理企业文化平衡计分卡模型20罗兰贝格公司将以战略三角框架模型、高表现组织模型、平衡计分卡模型作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则•新的人力资源系统将建立在对公司战略的深刻理解基础上，并确保能有效支持公司的发展战略•新的人力资源系统将作为企业集团高表现组织的有机组成部分：企业已经建立起新的发展战略和组织架构，明确了战略任务；人力资源系统的建立必须在这一大的框架下进行；同时也要确定企业的决策模型和信息沟通方式•所有的人力资源子系统都将以公司平衡计分卡为基础，从而保证各个子系统之间的内部逻辑关系•以平衡计分卡为基础的绩效测评指标将有助于真正建立起企业集团的绩效导向的人力资源系统•新的人力资源系统，特别是招聘、培训、薪酬、提升、绩效评估等子系统必须有助于强化公司新的企业文化和核心价值观（团队、诚信、节俭、服务等）•新的人力资源系统将重视各子系统内部和之间的流程的建立，从而比保证系统的可操作性21企业集团的人力资源系统的建立将始于对公司愿景和战略的理解，经过人力资源系统和流程的建立，终于公司业务结果的提高企业集团愿景业务战略人力资源战略企业人力资源项目总体框架业务结果流程审核系统系统驱动力驱动力薪酬人力资源信息支持系统提升与任职人力资源管理职业发展规划与业绩评估通过培训发展技能招聘高质量的员工内外部环境分析•获得客户•与竞争对手相比获得的客户的满意•客户的保留•获得市场份额•资产回报•产品或服务的质量•生产能力提高•浪废的减少/消除•成本增加相对利润增长流程22有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系，同时整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系人力资源管理体系框架技能模型•职位要求的技能•员工目前具有的技能招聘5信息沟通与员工关系管理4员工培训3绩效管理•岗位职责描述•职位评估•关键业绩指标角色模型职业发展薪酬管理12a2b企业公司的成功要素人力资源部0领导力决策模式23C.罗兰•贝格管理咨询公司人力资源项目方法24C.1角色模型25人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析任务分析任务组合确定组织结构公司业务目标任务1任务2任务3任务4岗位岗位26在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标平衡计分卡的框架关键成功要素何种要素能确保公司在相关市场上的长久成功？何种要素能确保公司不断完成财务上的指标？何种要素能确保流程的有效性？何种要素能够确保员工的技能和知识不断增长？外部内部长期短期描述•平衡计分卡从内外部、长短期四个角度全面考虑了对企业关键成功要素的影响方面•运用平衡计分卡的框架确保公司的“角色模型”和公司特定战略需要的一致性•角色模型中的指标是用来衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性（如：关键成功要素：成本领先，角色模型的指标即为：对成本的责任）财务市场组织/流程员工27“角色模型”中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样A公司的成功要素B公司的成功要素•与政府部门和重要客户的良好关系•对客户满意度的影响和贡献•股票市场的绩优表现•高效的销售体系（”以销售为驱动“）•有竞争力的成本结构•受激励的高素质人才•高效的组织•与政府部门和分销渠道的良好关系•较高的市场认知度•高效的销售体系•高质量的内容（”以内容为驱动“）•有竞争力的成本结构•受激励的高素质人才•创新的流程•高效的组织外部长期外部短期内部长期内部短期A公司角色模型的基础B公司角色模型的基础举例28以公司业务成功要素为基础可以建立起企业集团具体角色模型的关键指标为公司确定主要指标外部环境长期目标内部环境短期目标市场•客户满意度•…..财务•成本责任•…..组织/流程•从事的工作，所需解决问题的复