赢取本地化游戏：跨国汽车公司和供应商如何实现在中国和印度的战略

报告赢取本地化游戏跨国汽车公司和供应商如何实现在中国和印度的战略潜力波士顿咨询公司BCG是一家全球性管理咨询公司是世界领先的商业战略咨询机构客户遍及所有行业和地区BCG与客户密切合作帮助他们辨别最具价值的发展机会应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型在为客户度身订制的解决方案中我们融入对公司和市场态势的深刻洞察并与客户组织的各个层面紧密协作从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势成长为更具能力的组织并保证成果持续有效波士顿咨询公司成立于1963年目前在全球38个国家设有66家办公室欢迎访问我们的网站耐迪贤赢取本地化游戏跨国汽车公司和供应商如何实现在中国和印度的战略潜力©波士顿咨询公司2008年版权所有若需获得更为详尽的相关讯息请联络电子信箱[e-mail]传真862163758628目录致读者前言重新考虑在中国和印度成功的本地化战略利用研发能力确定本地研发中心的战略角色管理技术转移和保护知识产权从本地供应商基地采购 扩大本地采购积极开发本地供应商克服内部阻力管理生产运营优化运营规模使生产流程适应本地条件密切管理质量推动销售：整车厂的挑战扩大新车销售销售附加值更多的产品管理不断扩张的销售组织推动销售：供应商的挑战扩大客户基础根据本地客户需求定制产品建立有效的本地销售组织协调价值链确立本地化的模式保证与总部的协调为本地化企业设计组织架构优化与合资伙伴的关系价值链上的7项关键经验推荐阅读赢取本地化游戏4671011131515171719191921262628283131333436363636373940致读者本报告中的内容是基于波士顿咨询公司与世界领先汽车整车厂和供应商的广泛合作以及我们对于汽车公司将其价值链中的一部分在中国和印度本地化过程中所面临的挑战的具体分析本报告也包括了我们于2007年上半年对来自欧洲日本和北美的40多家整车厂和供应商中超过100名的高级执行官进行访谈所得出的见解我们访谈的执行官在名列全球前10大汽车公司中的8家和前20名供应商中的15家中工作虽然我们的分析主要关注于汽车行业但是很多经验也适用于其他行业如消费品和工业品以及其他新兴市场我们认为在像中国和印度这样日益发展的市场中设计和执行正确的本地化战略的能力将在确定汽车公司在本地和全球竞争力的问题上起决定性作用我们希望赢取本地化游戏能帮助我们的读者掌控许多公司正面临的挑战更多联系如果您希望与我们做进一步的探讨尽请联系以下作者NikolausS.Lang合伙人兼董事总经理BCG慕尼黑BerndO.Loeser高级董事经理BCG苏黎士耐迪贤资深合伙人兼董事总经理BCG北京致谢本报告得到了BCG工业品专项和公司的全球优势专项的支持关于BCG工业品专项的进一步信息请联系其全球领导人JosefRickBCG杜塞尔多夫办公室的资深合伙人兼董事总经理关于BCG全球优势专项的进一步信息请联系以下全球领导人ArindamBhattacharyaBCG新德里办公室合伙人兼董事总经理;林杰敏,BCG洛杉矶和上海办公室资深合伙人兼董事总经理;BerndWaltermann,BCG新加坡办公室资深合伙人兼董事总经理作者感谢所有为本报告出版作出努力的同仁特别是◊接受我们访谈并且慷慨地与我们分享其对于本地化挑战的见解的整车厂和供应商公司的资深执行官◊我们BCG的赞助人和顾问他们为我们提供了很多建议并且使得该报告成为可能ArindamBhattacharya,林杰敏,金伟栋XavierMosquet,JosefRick,HalSirkin,GeorgSticher和BerndWaltermann◊我们的项目顾问和研究团队PascalBruckner,SusanneFrick,KiyotakaIshige,RanjanKant,PeterKoerte,StefanMauerer,波士顿咨询公司致读者XiaominMou,StefanReiter,CharlotteSiegel,AristvonHarpe和吴波◊编辑制作和市场团队MaryDeVience,AngelaDiBattista,KimFriedman,KathleenLancaster,HeidiPolke,SharonSlodki和MaikeZander以及我们中文版的制作团队成员蒋冬冬姚朔蒋雯程苭茹梁瑜詹慧以及顾瓅赢取本地化游戏国和印度的汽车市场正在以突飞猛进的速度发展从2001年到2007年乘用车和轻型商用车市场的年均复合增长率CAGR在中国和印度分别达到了25%和15%2007年分别销售810万辆和170万辆2015年中印两国市场总量将达到1900万辆略高于西欧的1700万辆显然中国和印度将在塑造未来汽车行业中扮演关键角色也就难怪两国吸引了全世界几乎所有领先的汽车整车厂和供应商来自日本北美和西欧的主要厂商竞相将其产品资产和人员转移到中国和印度目的不仅仅在于在这些快速发展经济体RDE中销售汽车还要在这里运营其价值链上最重要的4个基本环节中的一个或多个研发采购生产和销售尽管采取了行动但是这些国际整车厂和供应商是否已经真正来到或在多大程度上到达了中国和印度仍不清楚他们管理本地化运作的有效性如何他们在多大程度上实现了这两个国家提供的价值创造潜力从我们最近分析中得出了关于整车厂和供应商对部分价值链进行本地化的如下判断研发将研发活动转移到中国和印度是瞄准了真正的机会因为这些国家拥有大量的工科专业毕业生然而大多数情况下汽车整车厂和供应商在中国或印度建立的本地研发中心的规模都很小而且自主权非常有限采购从中国和印度采购的巨大成本节约促使了几十家跨国车厂和供应商在这两个国家建立采购办公室但是平均来说中国和印度仅占那些公司总采购量的5不到这是非常小的一个部分前言中生产虽然许多现有的跨国整车厂和供应商在中国和印度开展了生产活动自20世纪90年代中期以来在这两国建立了超过150家工厂但是成本节约却不尽如人意我们研究的公司中将近2/3的公司在中国或者印度生产的单位成本和其母国的成本相似甚至更高原因包括未达到规模效应过度设计的生产流程以及保证产品质量的额外成本销售对于在中国和印度运作的外国整车厂来说向大量本地客户销售车辆是战略必须但是大多数外国整车厂仍按照欧洲或者美国的模式来服务这个市场仅作出部分变化以适应本地需求相反本地整车厂如中国的奇瑞和印度的塔塔关注于其本地客户的需求以相对低廉的价格提供更小的发动机更大的后备箱以及更舒适的后座等功能显然在中国和印度建立有效的运作道路上汽车行业还需要继续长征值得注意的是一些公司正在多种功能块上开创新的方法如一些已经建立了聪明的合作模式其中一个例子就是国际研发小组携手中国美国和德国的研发中心开发24-7除此之外许多公司正使用生产相关的实践来提升竞争优势比如建立灵活生产工厂以人工替代机器人严格使用本地设备和进行员工间的国际质量交流但是这些本地化的冠军数量极其稀少对于致力于在本地和全球市场上实现真正本地化的公司来说未来仍有很长的路要走波士顿咨询公司重新考虑在中国和印度成功的本地化战略赢取本地化游戏名的三大汽车市场日本北美和西欧已经饱和除了在一些夹缝市场如SUV运动型车和跑车以外销售都很平缓过去几年中0-1%的年增长率已经习以为常我们预计未来这一趋势也不会发生重大变化如此看来整车厂为何在全球寻找新的增长机遇也就不足为奇了他们尤其被中国和印度所吸引从2001年到2007年这两国的汽车销售年均复合增长率分别达到惊人的25%和15%到2015年预计这两个市场的总和将占到超过20%的全球汽车市场份额虽然销售在突飞猛进的增长但外国公司在这两个国家运作的历史却很短20世纪80年代开始大众集团成为了在中国的外国汽车公司先驱同时铃木也在印度建立了第一家汽车合资整车厂如今仅20年时间几乎所有三大市场的整车厂都活跃在这两个市场上2007年中国和印度的乘用车和轻型商用车销售分别达到了810万辆和170万辆许多外国供应商也跟随整车厂来到这一地区建立了和其母国市场相似的产业集群在中国现在有四个主要的汽车生产集群北京长春广州和上海在印度则有三个班加罗尔德里和浦那这些集群是中国和印度汽车产业的中心如同底特律是北美该产业的中心在第一波全球化的浪潮中外国公司将其运作扩张到中国和印度主要是为了满足当地需求现在正进行的第二波全球化潮流中整车厂和供应商正试图将其价值链内化并且扩张到本地环境中他们的目标是从中国和印度的资源中获得利益的最大化并且实现这些市场的全部潜力在第一波中许多汽车制造商建立了本地机构来组装完全分散的汽车散件CKD在CKD组装中所有需要用来组装汽车的部件都在整车厂的母国市场打包并运输到目的地进行组装著CKD方法在两个国家仍是可行选择比如宝马于2007年在印度开了一家CKD工厂组装其3系和5系车该方法可使整车厂用较小的数量以优化税收的方式进入远距离市场例如宝马的5系车CKD件只需支付35%左右的关税连120%整车进口税的1/3都不到但是许多整车厂包括在印度的宝马都将慢慢提高部件本地化的程度今天在第二波全球化中整车厂和供应商内化且扩大在中国和印度的运作其目的不仅是为了抓住这些快速发展市场的机会也是为了支持其全球竞争力正如一位北美供应商的资深执行官所说我们必须进一步在中国本地化否则我们就有甚至失去本国市场客户的风险例如现代汽车正进一步发展其产品在印度的运作以建立一个综合的枢纽为全球市场生产小型车该枢纽将包括一个研发中心广泛的本地采购活动和生产运作显而易见在中国和印度的本地化不仅是一种趋势而且还是汽车公司长期战略的关键部分整车厂和供应商正在快速发展经济体中实现多级别的本地化为了抓住本地化的全部范围和过程BCG建立了一个五步模型参阅图1在该模型中每家公司都可以被归为其中一类◊母国公司仅通过从母国基地向中国和印度出口少量汽车来服务这些市场◊出口者仅有少量的本地运作但在总部严格的控制下保证关键部门◊开拓者在中国和印度有一些独立部门但是总部对于这些市场的整体战略仍有巨大影响◊定居者相对独立于总部运作本地雇员完成多项关键工作特点1研发采购生产全球公司母国公司无无出口者简单部件仅关键部门本地化开拓者子模块定居者广泛的产品全规模生产无多个工厂仅进行少量出口无，仅仅是少量适应性工作小型本地生产或者CKD生产2少量本地研发活动主要本地研发活动销售部门负责出口销售价值链的步骤图1:公司可以在5个本地化阶段上发展来源：BCG分析。1本图展示了与每个阶段和部门相关的一些关键特点。2CKD车辆的生产是使用本地场地组装从整车厂母国市场运来的打包车辆配件。仅通过从母国基地向中国或印度出口少量汽车来服务这些市场在中国或印度有少量运作，关键部门由总部严格控制在一些本地部门保持一定独立运作。总部对于战略发展仍有巨大影响相对独立于总部运作，本地雇员和组织覆盖所有关键部门非常独立于总部运作；承担一些或者全部部门的全球责任大型研发组织服务全球需求完全的采购服务全球网络多个大型工厂服务本地和出口市场广泛的销售网络覆盖一级到五级城市销售分支服务一级和二级城市◊全球公司总部给予本地运作强大自主权并且承担一些特定部门或产品的全球责任汽车公司往往开始于母国公司阶段然后通过一系列更多的内化运作和更高层次自主权取得进展现在很少有公司是完全全球化的许多公司尚处于开拓者或定居者阶段在中国和印度的整车厂和供应商本地化程度在多个维度上存在巨大差异两个基本模式在此占据主导地位第一在中国的本地化领先于在印度的本地化第二供应商比整车厂的本地化程度更深参阅图2中国比印度吸引了更多外国汽车公司是有理有据的中国市场更广阔更富裕增长更快一般来说现在活跃在中国的汽车公司都已开展了一些本地研发活动并正在本地采购多类别的产品且在中国进行全规模的生产活动外国整车厂将其销售活动主要集中在中国的大型城市而外国供应商主要销售给国际整车厂相比之下在印度汽车公司的本地化程度就低得多他们的研发工作主要集中于对现有产品进行细微的适应性改变本地采购往往仅限于简单部件而且其本地