企业绩效管理

企业绩效管理主讲人：王乐平教授湖南大学工商管理学院MBA兼职教授湖南农业大学客座教授长沙中大畅想管理咨询有限公司总经理电话：[phone]E-mail：[e-mail]问题：1.企业为什么要进行绩效管理？经济学视角下的解释：1.委托代理关系。1经济社会存在大量的委托代理关系，所谓委托代理关系是指一些（个）人授权另外一些（个）人代理自己去从事某项工作，由此形成委托代理关系。前者叫委托人，后者叫代理人。或者说，代理人在得到相应授权的情况下，代理委托人从事某项符合委托人利益要求的工作。2经济社会的运行就是建立在大量的委托代理关系的基础之上的，或者说，整个经济社会的活动可以分解为大量的委托代理关系，这种关系有的是长期的委托代理关系，有的是短期委托代理关系。3每个人都处于委托代理关系链条中的一个环节，都是一个“节点”，即每个人，即可能是委托人，也可能是代理人，这要视所处的情境而论。4委托人必须给代理人授权，还要对代理人形成有效的监督、考核和激励，以便使代理人能够更好地完成委托人委托的工作。5委托代理问题在企业广泛存在，别人要代理你来工作，你就要授权，即你必须给他相应的决断权，否则他就无法工作。同时你又担心他胡来，特别是担心代理人可能追求自身利益的最大化而发生机会主义行为。6你作为委托人，为了让代理人好好干，就得给他相应的激励，为了监督代理人不要胡来，就得定下各项规章制度，制定许多监督考核或惩罚的办法来约束代理人。7为了激励、监督、约束和规范代理人的行为，委托人必须投入相应的资源，即付出一定的成本，这个成本就是代理成本。在同样的条件下，代理成本越高，管理效率越低，代理成本越低，管理效率就越高，即代理成本和管理效率成反比。比如，你给你儿子50元钱让他去为你买一包烟，这是最简单的代理问题。你会不会担心他化10元钱给你买了一包假烟，而将剩余的40元钱据为己有？可能会。于是你可以对你儿子说：“一包烟40元钱，只要不买假烟，剩下的都归你。”这就叫激励。你也可以说：“如果你买了假烟，你下个月的零花钱就没了。”这就叫强制。你还可以拿一个望远镜看着他到了真烟商店还是假烟商店。这就叫监督考核。你甚至可以诱导他吸烟，买回的香烟两人共享，这叫共担风险。可见，无论采取哪一种管理方式，你都需要付出代理成本。8代理成本的产生与什么因素有关呢？代理成本产生的根源在哪呢？在经济学视角下，有两个根本原因：第一，委托人和代理人之间有目标差异；第二，委托人和代理人之间存在信息不对称。9委托人和代理人之间的目标差异表现在两者的追求有所不同。比如，由公司投资者组成的股东会的目标是多赚钱；而董事会的目标则可能是首先保证给股东多赚钱，其次还要给公司员工相应得利益所得；但总经理及其行政班子的目标可能就变成了首先保证员工的利益所得，其次才是保障投资者的投资回报。于是，目标差异越来越大。可见，股东会、董事会和总经理三者之间的目标既存在一致性，又存在一定的差异。恰恰是这样的目标差异使得股东会要付出代理成本激励和约束考核董事会的行为。而董事会也必须付出一定的代理成本激励和约束考核总经理及其行政班子。10委托人和代理之间的信息不对称表现在二者占有的关于代理人工作方面的信息是不对等的。委托人不完全清楚代理人付出了多大的努力。但代理人是什么货色，自己则清清楚楚。为什么呢？因为：作为代理人有一万个理由把公款请客说成公司的业务需要；把出国旅游说成是考察，联系业务；把更换高档小轿车也说成是工作需要。这样，作为委托人就必须付出成本对代理人进行考核监督。企业平时的绩效考核，就是这个道理。11代理成本的大小与什么因素有关呢？一个因素是二者行为目标差异的程度。另一个因素是二者之间信息不对称的程度。二者的目标差异越大，委托人需要付出的代理成本越大，反之则越小。换句话说：企业的经济效益，运营成本的大小，与部门领导、部门干部、部门主管、全体员工行为目标的差异程度成正比。与日常管理工作，业务工作的优劣，与信息对称的程度也成正比。进一步的结论是：企业的管理效率和部门领导、部门管理人员、部门主管、全体员工的行为目标的差异程度成反比。与部门领导、部门管理人员、部门主管、全体员工的工作绩效与信息不对称程度也成反比。也就是说：企业的全体员工和公司的战略目标差异越大，公司就必须花费更多的时间和精力乃至更多的财力把代理人的目标校正到公司的目标上来。由于投入的成本较大，因此你的管理效率就较低。反之，你的管理效率就高。毛泽东讲过：“既要革命，就要有一个革命党。”为什么会这样？因为一个革命党必然有一个革命的纲领，这个纲领就可以整合党员们的行为目标，形成一支强有力的、目标比较一致的革命队伍，才可以取得革命的胜利。中国历史上但凡举兵造反，也都要有一个檄文，也就是为了发挥整合目标的作用。从这个意义上说，整合大部分人的行为目标，形成比较一致的努力方向，就要进行管理，就要进行绩效考核管理。毛泽东曾经说过，“所谓政治，就是把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”二、绩效管理1.什么是绩效管理2.绩效管理组成3.进行绩效管理的原则4.进行绩效管理的步骤一.什么是绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理人员和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必需的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。案例：“金风科技公司的绩效管理做法”风电产业商业模式分析风电行业价值链分析主要业务活动•整机、关键零部件的研发•Vensys典型企业•专门或从事风机零部件制造•LM、SKF、ABB•风力发电机组整机制造•Vestas、Gamesa、Suzlon•风场运营维护、风机养护•风电项目开发、融资、销售•CliperWindpower•风电生产销售风场经营•龙源、大唐、壳牌风场开发投资运营维护整机制造零部件制造研发•风电行业的价值链环节既相互关联又相对独立。•风电行业的企业分别专注在风电产业6个价值链环节中的一个或多个，通过一个或过个企业的共同作用，贯穿风电产业价值链。零部件制造环节分析•风机制造涉及叶片、齿轮箱、发电机、铸件等众多部件，几乎没有企业做到完全的垂直一体化。•因此，在风电产业链中，存在多个零部件厂商从事风机零部件制造业务，供应符合制造要求的零部件。•典型企业有LM、SKF、Flend、MITa、克虏伯。风场经营风场开发投资运营维护整机制造零部件制造研发专注型企业：商业模式分析内部研发外部研发内部制造叶片、机舱、电控外部制造发电机、齿轮箱等制造、交付内部服务外部服务全球客户风场经营风场开发投资运营维护整机制造零部件制造研发内部研发并购、合资叶片、齿轮箱、发电机、塔架、电控系统制造、交付子公司为客户提供风场开发支持全球客户子公司独立电能生产商贯穿型企业：商业模式分析整机设计技术支持关键零部件、整机制造供应链协作、保证供应、不深度介入制造/交付合理布局产能、节省物流成本成立独立公司利用自身的开发经验，整合外部资源全球客户风场经营风场开发投资风场开发投资运营维护整机制造零部件制造研发研发+整合制造+市场：金风科技商业模式分析金风科技的利益相关者分析零部件供应商零部件供应商零部件供应商供货租赁厂房设计金风科技加盟商合作商合作商总装运营供应机组投资和运营外部风电场自建风电场三种商业模式比较专注型风机制造商贯穿型风机制造商整合型风机制造商商业模式框架定位Vestas一个纯粹独立的风电系统供应商Suzlon向客户提供从土地获取到终生维护的全面风能解决方案提供商金风科技向客户提供系统解决方案的综合风机制造商业务系统关注制造环节，通过有限的后向一体化构筑稳定的生产服务体系构建从研发、零部件制造到风场经营的贯穿风能产业价值链的业务系统研发+整合制造+市场，整合制造环节发力并向客户端延伸资源能力分布研发能力、供应链管理能力、质量管理能力研发能力、低成本制造能力研发整合能力、供应商整合能力盈利模式风机销售收入、运营服务收入分级销售收入、运营服务收入、开发投资收入、风电场经营收入风机销售收入、运营服务收入、开发投资收入现金流模型重资产经营重资产经营轻资产经营金风科技公司的绩效管理做法包括：（1）每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制订目标、工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理审批并在双方协商的基础上确认。（2）在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。（3）主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及其他客观因素，确定员工在公司考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门的报告和使用建议。（4）职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和总裁批准。（5）根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务、发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。（6）年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。（7）营造“以人为本”的企业文化。让员工自己制订计划，使员工认识到个人职业生涯计划的实现要依托于组织的发展。这种以人为本的组织文化，为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础，使得员工和组织之间互动有效地推进企业发展。（8）不断增添沟通“润滑剂”。沟通可以达到资源共享、优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制订时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等。与员工交往以维持共识体谅员工境遇指出员工缺点量体裁衣，为员工寻找合适的成长机会进行适当的纠正活动（9）高效绩效管理流程。绩效管理的实质是在组织战略框架下，从员工个人计划制订开始，在实施过程中，通过管理者的监督与指导，采取有效的绩效改进措施，使得员工业绩提高，发挥创造力；建立科学的考核标准，对员工的日常表现及工作结果进行考评，并将考评结果与员工沟通，取得认同之后实施激励与培训计划，使员工带着高涨的工作热情进入下一个绩效管理周期。制定绩效机会激励与培训绩效反馈绩效考核实施与管理绩效改进组织战略目标（10）绩效有三个层次，包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。员工绩效是根基，所以绩效管理的关键点在于员工绩效管理。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。整体绩效部门绩效员工绩效员工成就部门成就企业成就企业绩效的三个层次二、绩效管理组成绩效管理主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节组成。组织目标岗位职责绩效计划绩效改进和导入绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效管理过程结果应用：通过沟通改进工作、提高薪酬奖金水平、调整职务、决定是否继续聘用、培训与教育等。（1）绩效计划绩效计划是绩效管理的起点。传统的绩效计划是由上级主管制订，而现代的绩效管理更强调员工的参与，由管理者和员工投入和参与员工的绩效计划制订，使员工容易接受绩效计划，并增加员工的满意感。绩效计划的内容应包括绩效任务和绩效标准两个部分。绩效计划包含两个方面的内容：“做什么”“如何做”所谓做什么实际上就是一份绩效目标。而如何做，对于不同的员工则可能包含不同的内容。绩效计划需要回答的问题：1.员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？2.员工在绩效期间应如何分阶段地实现各种目标，从而实现整个绩效期间的工作目标？3.员工在完成工作任务时拥有哪些权利？决策权限如何？4.员工从事该工作内容的目的和意义何在？哪些工作是最重要的？哪些是次要的？5.管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？谁来